108
ОБРАЗОВАНИЕ
Человеческий капит
а
л
«
Ежегодно
на
ликвидацию
последствий
различ
-
ного
рода
аварий
и
катастроф
в
России
расходу
-
ется
от
1,5
до
3%
ВВП
,
а
мировой
ежегодный
ущерб
составляет
около
150
млрд
долл
.
Доля
техногенных
катастроф
в
сумме
чрезвычайных
ситуаций
в
РФ
уже
превышает
70
процентов
.
Причем
для
предотвращения
угроз
аварий
и
катастроф
необходимо
рассматривать
не
только
технологический
и
управленческий
аспекты
,
но
и
человеческий
фактор
.
Жизнь
показывает
,
что
большинство
аварий
происходит
по
вине
чело
-
века
» —
В
.
В
.
Путин
(
Совместное
заседание
Сове
-
та
безопасности
и
президиума
Госсовета
РФ
13
ноября
2003
г
. «
Известия
», 14.11.2003
г
.).
Трагические
события
,
произошедшие
совсем
недавно
,
показали
,
что
за
прошедшие
годы
ситуация
не
только
не
изменилась
в
лучшую
сторону
,
но
и
ухудшилась
.
Что
является
тому
причиной
?
Как
нам
кажется
,
в
значительной
степени
тот
факт
,
что
с
переходом
нашей
эко
-
номики
на
рыночные
рельсы
во
главу
угла
при
управлении
компанией
поставили
управление
активами
,
к
которым
относится
оборудование
,
здания
,
сырье
,
оборотный
капитал
.
Ценность
же
человеческого
капитала
в
бухгалтерском
балан
-
се
отражения
не
нашла
.
За
последние
несколько
лет
акценты
несколько
сместились
,
по
крайней
мере
в
энергетической
Затраты или
инвестиции?
Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных вопросам
работы с персоналом электроэнергетических компаний. Развитие пер-
сонала, начиная от его подбора и заканчивая разработкой комплекса
мотивации, зачастую остается на последнем месте среди перечня задач,
на которых акцентируют внимание руководители компаний. К чему это
приводит мы, к сожалению, видим.
Юрий ШАРОВ,
зав. кафедрой Электроэнергетических систем, к.т.н., доцент;
Сергей ХРЕНОВ,
зав. кафедрой Техники и электрофизики высоких напряжений, к. т. н., доцент;
Сергей БЕЛОУСОВ,
старший преподаватель кафедры Техники и электрофизики высоких
напряжений, заместитель директора ЦПП «Электроэнергетика», к.т.н.;
Владимир
ТУЛЬСКИЙ,
зам. зав. кафедрой Электроэнергетических систем, к.т.н., доцент, МЭИ (ТУ)
Рис
. 1.
Элементы
работы
компании
.
отрасли
.
Сейчас
«
модно
»
говорить
о
«
качественной
»
и
«
надежной
»
работе
.
Известно
,
что
качество
любой
работы
зависит
от
трех
основных
составляющих
:
объекта
деятельности
,
действий
персонал
качество
работы
электроэнергетических
компаний
оборудование
действия
109
№ 1, июль-август, 2010
над
этим
объектом
,
и
специалиста
,
который
выполняет
эти
действия
(
рис
. 1).
В
электроэнергетике
основным
объектом
деятельности
является
оборудование
.
Дей
-
ствие
над
оборудованием
определяется
системой
эксплуатации
,
выстроенной
внутри
компании
,
которая
должна
гарантировать
потребителю
необходимую
надеж
-
ность
поставки
электроэнергии
и
ее
качество
,
при
мини
-
мальных
издержках
и
требуемом
развитии
предприятия
.
Персонал
должен
знать
оборудование
,
которое
находит
-
ся
в
зоне
его
ответственности
,
и
уметь
выполнять
все
действия
,
необходимые
для
его
эксплуатации
.
Именно
персонал
является
основным
звеном
,
гарантирующим
необходимое
качество
работ
компании
.
В
современных
условиях
задача
подбора
квалифици
-
рованного
персонала
становится
все
более
сложной
.
Это
связано
с
тем
,
что
объем
знаний
непрерывно
уве
-
личивается
,
вводится
новое
оборудование
,
разрабаты
-
ваются
все
более
совершенные
технологии
,
меняется
нормативно
-
правовая
база
.
В
связи
с
этим
персонал
,
который
вчера
удовлетворял
необходимым
требовани
-
ям
,
сегодня
может
не
справиться
с
новой
задачей
.
Таким
образом
,
в
любой
электроэнергетической
компании
должна
быть
организована
система
развития
персона
-
ла
,
которая
будет
активно
адаптироваться
к
внешним
и
внутренним
изменениям
.
Такая
система
должна
решать
следующие
оперативные
задачи
:
•
обеспечивать
подбор
персонала
в
соответствии
с
тре
-
бованиями
к
квалификации
;
•
иметь
необходимый
резерв
выдвижения
на
должности
руководителей
и
специалистов
из
числа
сотрудников
компании
;
•
формировать
программу
потребности
компании
в
специалистах
;
•
разрабатывать
программы
обучения
и
повышения
квалификации
работников
компании
.
Решение
этих
задач
может
быть
получено
,
если
найти
ответы
на
следующие
вопросы
.
Кого
обучать
?
Компании
необходим
инструмент
для
оценки
фактических
знаний
и
умений
сотрудника
.
И
хотя
в
соответствии
с
требованиями
(
Правила
работы
с
пер
-
соналом
в
организациях
электроэнергетики
РФ
.
Серия
17.
Выпуск
10.
М
.:
ФГУП
«
Научно
-
технический
центр
по
безопасности
в
промышленности
», 2005. — 48
с
.),
обуче
-
нию
подлежат
все
категории
персонала
,
форма
обучения
может
быть
разной
.
Чему
обучать
?
Уровень
фактической
квалификации
у
каждого
специалиста
может
быть
различным
,
поэтому
обучать
всех
по
одной
и
той
же
программе
необязатель
-
но
,
а
в
крупных
компаниях
и
неэффективно
.
Как
обучать
?
Сегодня
может
быть
предложено
много
форм
обучения
.
Например
,
очные
практические
занятия
(
лабораторные
практикумы
,
тренинги
и
т
.
д
.),
дистанцион
-
ное
обучение
и
самопроверка
,
самостоятельная
работа
с
«
Базой
знаний
» (
учебно
-
методической
информацион
-
ной
системой
).
Где
обучать
?
Здесь
также
большое
поле
деятельности
:
на
производстве
без
отрыва
от
работы
,
в
специализиро
-
ванных
заведениях
(
вузы
,
учебные
комплексы
и
т
.
п
.),
в
собственных
учебных
центрах
.
Кто
обучает
?
Очень
важно
,
чтобы
компания
имела
чет
-
кие
критерии
компетентности
преподавателя
,
инструкто
-
ра
,
наставника
.
Уместно
привести
высказывание
руководителя
одного
из
департаментов
крупной
энергетической
компании
:
«
Докажите
мне
,
что
именно
этому
,
именно
так
и
имен
-
но
здесь
нужно
обучать
моих
специалистов
,
и
я
выделю
деньги
».
Мы
согласны
,
что
ответы
на
перечисленные
вопросы
должны
лежать
в
фундаменте
системы
управле
-
ния
развитием
персонала
и
только
такой
подход
может
гарантировать
максимальное
качество
работы
компа
-
нии
при
оптимальных
затратах
.
Становится
очевидным
,
что
развитие
персонала
не
сво
-
дится
к
периодической
отправке
специалистов
на
курсы
повышения
квалификации
.
Крупным
производственным
компаниям
для
эффективной
работы
необходимо
дать
четкие
содержательные
ответы
на
все
вопросы
,
задан
-
ные
выше
.
Иными
словами
,
требуется
создать
систему
развития
персонала
(
рис
. 2).
Подобная
система
должна
содержать
инструменты
для
реализации
всех
этапов
процесса
развития
персонала
.
Основу
системы
составляет
человек
-
специалист
с
набо
-
ром
задач
,
которые
он
должен
решать
в
своей
работе
.
Исходя
из
этих
задач
должна
формироваться
модель
компетенций
,
описывающая
качества
специалиста
,
которыми
он
должен
обладать
для
успешного
выполне
-
ния
работы
.
Для
кого
-
то
более
привычным
будет
термин
«
описание
профессиональных
требований
к
персоналу
»,
однако
мы
будем
оперировать
понятием
компетентно
-
сти
,
то
есть
комплексом
знаний
,
умений
,
навыков
и
лич
-
ностных
характеристик
,
необходимых
для
эффективной
работы
специалиста
.
Здесь
и
возникает
первая
проблема
—
если
различных
моделей
,
описывающих
управленческую
деятельность
,
разработано
достаточно
,
да
и
для
применения
в
конкрет
-
ной
компании
они
требуют
незначительной
адаптации
,
то
модель
профессионально
-
технических
компетенций
(
ПТК
)
будет
в
значительной
степени
зависеть
от
специфи
-
ки
деятельности
организации
.
Информация
о
моделях
ПТК
не
находится
в
свободном
доступе
:
ее
разработка
Рис
. 2.
Схема
развития
персонала
.
ПЕРСОНАЛ
система
оценки
база
знаний
система
обучения
компетенции
110
ОБРАЗОВАНИЕ
стоит
существенных
затрат
,
а
нали
-
чие
в
компании
является
весомым
конкурентным
преимуществом
.
Необходимо
подчеркнуть
,
что
в
такой
области
,
как
электроэнергети
-
ка
,
разработка
модели
компетенций
не
может
вестись
только
внутренни
-
ми
силами
компании
,
так
же
,
как
и
другая
крайность
—
делегирование
данной
задачи
сторонней
организа
-
ции
.
Здесь
необходима
экспертная
оценка
,
когда
привлекается
мак
-
симально
возможное
количество
специалистов
из
компании
,
ведущих
вузов
,
служб
Ростехнадзора
,
других
компаний
,
совместная
работа
с
которыми
необходима
с
точки
зре
-
ния
технологии
.
Исходя
из
модели
компетенций
составляются
требования
к
каждой
должности
,
соответственно
видам
работ
,
выполняемым
данным
спе
-
циалистом
(
профиль
должности
).
При
этом
одни
и
те
же
компетенции
могут
включаться
в
профиль
различ
-
ных
должностных
позиций
.
Отталкиваясь
от
модели
компетен
-
ций
,
должна
формироваться
«
База
знаний
» —
учебно
-
методическая
ин
-
формационная
система
,
постоянно
обновляемая
с
учетом
различных
изменений
—
как
в
области
научно
-
технического
развития
,
так
и
нормативно
-
правовой
сферы
,
вклю
-
чая
внутреннюю
документацию
самой
компании
(
приказы
,
положе
-
ния
и
проч
.).
Как
пример
количество
различных
журналов
по
теме
отрас
-
ли
ежегодно
насчитывает
сотни
еди
-
ниц
,
и
эта
цифра
постоянно
растет
.
Поток
информации
увеличивается
,
а
владение
этими
знаниями
—
залог
эффективной
работы
компании
.
Современные
информационные
тех
-
нологии
позволяют
организовать
работу
базы
знаний
таким
образом
,
чтобы
на
компьютер
(
в
личный
каби
-
нет
)
к
специалисту
приходила
инфор
-
мация
,
которая
необходима
ему
в
работе
.
Зная
требования
к
работнику
и
имея
информационную
базу
,
можно
провести
оценку
текущего
уровня
специалиста
с
помощью
аттестации
.
Разумеется
,
аттестационные
тесты
и
кейсы
задач
должны
опираться
на
все
ту
же
модель
компетенций
компании
.
Нет
никакого
смысла
требовать
избыточных
знаний
/
уме
-
ний
(
весьма
вероятно
,
что
оплата
труда
такого
специалиста
потребует
дополнительных
денег
).
В
результате
аттестации
появля
-
ются
данные
,
характеризующие
текущий
уровень
компетентности
работника
.
Оценка
специалиста
,
таким
образом
,
сводится
не
к
эле
-
ментарному
определению
«
годен
—
не
годен
»,
а
к
куда
более
сложной
и
важной
задаче
—
определению
«
разрывов
»
между
фактическим
и
необходимым
уровнем
компетент
-
ности
.
Причем
не
детализованному
по
каждому
направлению
знаний
и
умений
.
Далее
необходимо
принимать
решение
о
последующих
действиях
.
Если
разрыв
невелик
,
то
,
скорее
всего
,
работник
может
устранить
его
самостоятельно
,
особенно
,
если
в
компании
уже
существует
«
База
знаний
».
В
случае
существенных
расхождений
нужно
более
серьезное
обучение
,
но
только
по
тем
направ
-
лениям
,
по
которым
обнаружена
«
недостача
».
Это
,
несомненно
,
даст
весьма
ощутимую
экономию
и
вре
-
мени
и
финансов
.
Самый
печальный
вариант
,
когда
уровень
компетент
-
ности
слишком
низок
и
развитие
специалиста
до
требуемого
уровня
потребует
превышающий
разумный
порог
затрат
.
Или
же
работник
кате
-
горически
не
желает
развиваться
—
ни
самостоятельно
,
ни
на
специали
-
зированных
курсах
.
В
этом
случае
целесообразным
будет
заняться
поиском
другого
специалиста
.
Вариантов
повышения
квалифи
-
кации
персонала
много
.
Начиная
,
как
уже
было
сказано
выше
,
от
самостоятельного
обучения
и
закан
-
чивая
программами
профессио
-
нальной
переподготовки
в
профиль
-
ных
учеб
-
ных
заведениях
.
Каким
путем
пойти
—
зависит
от
каждого
конкретного
случая
.
При
этом
важ
-
но
иметь
собственные
требования
компании
к
организации
учебного
процесса
,
начиная
с
программ
и
наличия
необходимого
дидактиче
-
ского
и
методического
материала
и
заканчивая
требованиями
к
компетентности
преподавателя
.
Необходимо
отметить
проблемы
,
с
которыми
сталкиваются
энерге
-
тические
компании
.
Привлекая
к
преподавательской
деятельности
собственных
ведущих
специали
-
стов
,
есть
риск
столкнуться
с
ситуа
-
цией
,
когда
он
знает
и
умеет
,
но
не
может
объяснить
и
научить
,
так
как
педагогическое
мастерство
это
тоже
компетенция
,
которую
нужно
развивать
.
Привлекая
преподава
-
теля
из
высшей
школы
,
есть
риск
столкнуться
с
большим
отрывом
тео
-
рии
от
практики
.
Впрочем
,
не
стоит
упускать
тот
факт
,
что
значительная
доля
академических
преподавате
-
лей
,
которых
производственники
по
старинке
продолжают
считать
«
учеными
в
башне
из
слоновой
кости
»,
имеет
богатый
опыт
практи
-
ческой
работы
«
в
поле
»,
полученный
в
ходе
различных
консалтинговых
и
научно
-
исследовательских
про
-
ектов
.
В
любом
случае
необходимо
помнить
,
что
ответственность
за
качество
обучения
,
включая
итого
-
вую
аттестацию
по
завершении
про
-
грамм
,
лежит
на
самой
компании
.
Поэтому
наиболее
оптимальным
вариантом
представляется
некий
симбиоз
электроэнергетической
ком
-
пании
и
профильного
учебного
заве
-
дения
.
Методические
наработки
учебных
заведений
и
практический
опыт
компании
гармонично
допол
-
няют
друг
друга
.
Подчеркивая
пользу
такого
объединения
,
необходимо
отметить
,
что
подготовка
персонала
начинается
в
техникумах
и
высшей
школе
.
Вкладывая
в
развитие
таких
взаимоотношений
,
электроэнерге
-
тические
компании
выигрывают
,
экономя
на
адаптации
молодого
специалиста
на
предприятии
.
Таким
образом
,
создание
системы
управления
развитием
персонала
—
это
непрерывный
активно
адапти
-
рующийся
под
изменения
процесс
,
требующий
на
первом
этапе
суще
-
ственных
инвестиций
.
Например
,
в
Московском
энер
-
гетическом
институте
(
Техническом
университете
)
активно
ведется
сот
-
рудничество
с
ведущими
российски
-
ми
компаниями
самых
различных
секторов
экономики
.
И
доля
работ
,
связанных
с
развитием
персонала
,
существенно
возросла
за
последние
несколько
лет
,
что
однозначно
отра
-
жает
весьма
обострившийся
кадро
-
вый
вопрос
.
Решение
его
требует
значительного
времени
и
ресурсов
,
но
хорошо
,
что
понимание
его
важ
-
ности
все
-
таки
наступило
.
В
этой
статье
кратко
затронуты
основные
моменты
,
связанные
с
проблемой
подготовки
персонала
.
В
следующих
номерах
журнала
мы
рассмотрим
их
более
подробно
.
Кроме
того
,
с
удовольствием
поста
-
раемся
ответить
на
возникшие
у
читателей
вопросы
.
Оригинал статьи: Затраты или инвестиции?
Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных вопросам работы с персоналом электроэнергетических компаний. Развитие персонала, начиная от его подбора и заканчивая разработкой комплекса мотивации, зачастую остается на последнем месте среди перечня задач, на которых акцентируют внимание руководители компаний. К чему это приводит мы, к сожалению, видим.
