Затраты или инвестиции?

Page 1
background image

Page 2
background image

108

ОБРАЗОВАНИЕ

Человеческий капит

а

л

«

Ежегодно

 

на

 

ликвидацию

 

последствий

 

различ

-

ного

 

рода

 

аварий

 

и

 

катастроф

 

в

 

России

 

расходу

-

ется

 

от

 1,5 

до

 3% 

ВВП

а

 

мировой

 

ежегодный

 

ущерб

 

составляет

 

около

 150 

млрд

 

долл

Доля

 

техногенных

 

катастроф

 

в

 

сумме

 

чрезвычайных

 

ситуаций

 

в

 

РФ

 

уже

 

превышает

 70 

процентов

Причем

 

для

 

предотвращения

 

угроз

 

аварий

 

и

 

катастроф

 

необходимо

 

рассматривать

 

не

 

только

 

технологический

 

и

 

управленческий

 

аспекты

но

 

и

 

человеческий

 

фактор

Жизнь

 

показывает

что

 

большинство

 

аварий

 

происходит

 

по

 

вине

 

чело

-

века

» — 

В

.

В

Путин

 (

Совместное

 

заседание

 

Сове

-

та

 

безопасности

 

и

 

президиума

 

Госсовета

 

РФ

 13 

ноября

 2003 

г

. «

Известия

», 14.11.2003 

г

.).

Трагические

 

события

произошедшие

 

совсем

 

недавно

показали

что

 

за

 

прошедшие

 

годы

 

ситуация

 

не

 

только

 

не

 

изменилась

 

в

 

лучшую

 

сторону

но

 

и

 

ухудшилась

Что

 

является

 

тому

 

причиной

Как

 

нам

 

кажется

в

 

значительной

 

степени

 

тот

 

факт

что

 

с

 

переходом

 

нашей

 

эко

-

номики

 

на

 

рыночные

 

рельсы

 

во

 

главу

 

угла

 

при

 

управлении

 

компанией

 

поставили

 

управление

 

активами

к

 

которым

 

относится

 

оборудование

здания

сырье

оборотный

 

капитал

Ценность

 

же

 

человеческого

 

капитала

 

в

 

бухгалтерском

 

балан

-

се

 

отражения

 

не

 

нашла

.

За

 

последние

 

несколько

 

лет

 

акценты

 

несколько

 

сместились

по

 

крайней

 

мере

 

в

 

энергетической

 

Затраты или 

инвестиции?

Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных вопросам 
работы с персоналом электроэнергетических компаний. Развитие пер-
сонала, начиная от его подбора и заканчивая разработкой комплекса 
мотивации, зачастую остается на последнем месте среди перечня задач, 
на которых акцентируют внимание руководители компаний. К чему это 
приводит мы, к сожалению, видим.

Юрий ШАРОВ, 

зав. кафедрой Электроэнергетических систем, к.т.н., доцент;

 

Сергей ХРЕНОВ, 

зав. кафедрой Техники и электрофизики высоких напряжений, к. т. н., доцент;

 

Сергей БЕЛОУСОВ, 

старший преподаватель кафедры Техники и электрофизики высоких

 напряжений, заместитель директора ЦПП «Электроэнергетика», к.т.н.;

 Владимир 

ТУЛЬСКИЙ, 

зам. зав. кафедрой Электроэнергетических систем, к.т.н., доцент, МЭИ (ТУ)

Рис

. 1. 

Элементы

 

работы

 

компании

.

отрасли

Сейчас

  «

модно

» 

говорить

 

о

  «

качественной

» 

и

 

«

надежной

» 

работе

.

Известно

что

 

качество

 

любой

 

работы

 

зависит

 

от

 

трех

 

основных

 

составляющих

объекта

 

деятельности

действий

 

персонал

качество

 

работы

 

электроэнергетических

 

компаний

оборудование

действия


Page 3
background image

109

№ 1, июль-август, 2010

над

 

этим

 

объектом

и

 

специалиста

который

 

выполняет

 

эти

 

действия

  (

рис

. 1). 

В

 

электроэнергетике

 

основным

 

объектом

 

деятельности

 

является

 

оборудование

Дей

-

ствие

 

над

 

оборудованием

 

определяется

 

системой

 

эксплуатации

выстроенной

 

внутри

 

компании

которая

 

должна

 

гарантировать

 

потребителю

 

необходимую

 

надеж

-

ность

 

поставки

 

электроэнергии

 

и

 

ее

 

качество

при

 

мини

-

мальных

 

издержках

 

и

 

требуемом

 

развитии

 

предприятия

Персонал

 

должен

 

знать

 

оборудование

,

 

которое

 

находит

-

ся

 

в

 

зоне

 

его

 

ответственности

и

 

уметь

 

выполнять

 

все

 

действия

необходимые

 

для

 

его

 

эксплуатации

Именно

 

персонал

 

является

 

основным

 

звеном

гарантирующим

 

необходимое

 

качество

 

работ

 

компании

.

В

 

современных

 

условиях

 

задача

 

подбора

 

квалифици

-

рованного

 

персонала

 

становится

 

все

 

более

 

сложной

Это

 

связано

 

с

 

тем

что

 

объем

 

знаний

 

непрерывно

 

уве

-

личивается

вводится

 

новое

 

оборудование

разрабаты

-

ваются

 

все

 

более

 

совершенные

 

технологии

меняется

 

нормативно

-

правовая

 

база

В

 

связи

 

с

 

этим

 

персонал

который

 

вчера

 

удовлетворял

 

необходимым

 

требовани

-

ям

сегодня

 

может

 

не

 

справиться

 

с

 

новой

 

задачей

Таким

 

образом

в

 

любой

 

электроэнергетической

 

компании

 

должна

 

быть

 

организована

 

система

 

развития

 

персона

-

ла

которая

 

будет

 

активно

 

адаптироваться

 

к

 

внешним

 

и

 

внутренним

 

изменениям

Такая

 

система

 

должна

 

решать

 

следующие

 

оперативные

 

задачи

:

• 

обеспечивать

 

подбор

 

персонала

 

в

 

соответствии

 

с

 

тре

-

бованиями

 

к

 

квалификации

;

• 

иметь

 

необходимый

 

резерв

 

выдвижения

 

на

 

должности

 

руководителей

 

и

 

специалистов

 

из

 

числа

 

сотрудников

 

компании

• 

формировать

 

программу

 

потребности

 

компании

 

в

 

специалистах

;

• 

разрабатывать

 

программы

 

обучения

 

и

 

повышения

 

квалификации

 

работников

 

компании

.

Решение

 

этих

 

задач

 

может

 

быть

 

получено

если

 

найти

 

ответы

 

на

 

следующие

 

вопросы

.

Кого

 

обучать

?

 

Компании

 

необходим

 

инструмент

 

для

 

оценки

 

фактических

 

знаний

 

и

 

умений

 

сотрудника

И

 

хотя

 

в

 

соответствии

 

с

 

требованиями

  (

Правила

 

работы

 

с

 

пер

-

соналом

 

в

 

организациях

 

электроэнергетики

 

РФ

Серия

 

17. 

Выпуск

 10. 

М

.: 

ФГУП

  «

Научно

-

технический

 

центр

 

по

 

безопасности

 

в

 

промышленности

», 2005. — 48 

с

.), 

обуче

-

нию

 

подлежат

 

все

 

категории

 

персонала

форма

 

обучения

 

может

 

быть

 

разной

.

Чему

 

обучать

?

 

Уровень

 

фактической

 

квалификации

 

у

 

каждого

 

специалиста

 

может

 

быть

 

различным

поэтому

 

обучать

 

всех

 

по

 

одной

 

и

 

той

 

же

 

программе

 

необязатель

-

но

а

 

в

 

крупных

 

компаниях

 

и

 

неэффективно

Как

 

обучать

?

 

Сегодня

 

может

 

быть

 

предложено

 

много

 

форм

 

обучения

Например

очные

 

практические

 

занятия

 

(

лабораторные

 

практикумы

тренинги

 

и

 

т

.

д

.), 

дистанцион

-

ное

 

обучение

 

и

 

самопроверка

самостоятельная

 

работа

 

с

  «

Базой

 

знаний

» (

учебно

-

методической

 

информацион

-

ной

 

системой

).

Где

 

обучать

?

 

Здесь

 

также

 

большое

 

поле

 

деятельности

на

 

производстве

 

без

 

отрыва

 

от

 

работы

в

 

специализиро

-

ванных

 

заведениях

  (

вузы

учебные

 

комплексы

 

и

 

т

.

п

.), 

в

 

собственных

 

учебных

 

центрах

.

Кто

 

обучает

?

 

Очень

 

важно

чтобы

 

компания

 

имела

 

чет

-

кие

 

критерии

 

компетентности

 

преподавателя

инструкто

-

ра

наставника

.

Уместно

 

привести

 

высказывание

 

руководителя

 

одного

 

из

 

департаментов

 

крупной

 

энергетической

 

компании

«

Докажите

 

мне

что

 

именно

 

этому

именно

 

так

 

и

 

имен

-

но

 

здесь

 

нужно

 

обучать

 

моих

 

специалистов

и

 

я

 

выделю

 

деньги

». 

Мы

 

согласны

что

 

ответы

 

на

 

перечисленные

 

вопросы

 

должны

 

лежать

 

в

 

фундаменте

 

системы

 

управле

-

ния

 

развитием

 

персонала

 

и

 

только

 

такой

 

подход

 

может

 

гарантировать

 

максимальное

 

качество

 

работы

 

компа

-

нии

 

при

 

оптимальных

 

затратах

.

Становится

 

очевидным

что

 

развитие

 

персонала

 

не

 

сво

-

дится

 

к

 

периодической

 

отправке

 

специалистов

 

на

 

курсы

 

повышения

 

квалификации

Крупным

 

производственным

 

компаниям

 

для

 

эффективной

 

работы

 

необходимо

 

дать

 

четкие

 

содержательные

 

ответы

 

на

 

все

 

вопросы

задан

-

ные

 

выше

Иными

 

словами

требуется

 

создать

 

систему

 

развития

 

персонала

 (

рис

. 2).

Подобная

 

система

 

должна

 

содержать

 

инструменты

 

для

 

реализации

 

всех

 

этапов

 

процесса

 

развития

 

персонала

Основу

 

системы

 

составляет

 

человек

-

специалист

 

с

 

набо

-

ром

 

задач

которые

 

он

 

должен

 

решать

 

в

 

своей

 

работе

Исходя

 

из

 

этих

 

задач

 

должна

 

формироваться

 

модель

 

компетенций

описывающая

 

качества

 

специалиста

которыми

 

он

 

должен

 

обладать

 

для

 

успешного

 

выполне

-

ния

 

работы

Для

 

кого

-

то

 

более

 

привычным

 

будет

 

термин

 

«

описание

 

профессиональных

 

требований

 

к

 

персоналу

», 

однако

 

мы

 

будем

 

оперировать

 

понятием

 

компетентно

-

сти

то

 

есть

 

комплексом

 

знаний

умений

навыков

 

и

 

лич

-

ностных

 

характеристик

необходимых

 

для

 

эффективной

 

работы

 

специалиста

.

Здесь

 

и

 

возникает

 

первая

 

проблема

 — 

если

 

различных

 

моделей

описывающих

 

управленческую

 

деятельность

разработано

 

достаточно

да

 

и

 

для

 

применения

 

в

 

конкрет

-

ной

 

компании

 

они

 

требуют

 

незначительной

 

адаптации

то

 

модель

 

профессионально

-

технических

 

компетенций

 

(

ПТК

будет

 

в

 

значительной

 

степени

 

зависеть

 

от

 

специфи

-

ки

 

деятельности

 

организации

Информация

 

о

 

моделях

 

ПТК

 

не

 

находится

 

в

 

свободном

 

доступе

ее

 

разработка

 

Рис

. 2. 

Схема

 

развития

 

персонала

.

ПЕРСОНАЛ

система

 

оценки

база

 

знаний

система

 

обучения

компетенции


Page 4
background image

110

ОБРАЗОВАНИЕ

стоит

 

существенных

 

затрат

а

 

нали

-

чие

 

в

 

компании

 

является

 

весомым

 

конкурентным

 

преимуществом

.

 

Необходимо

 

подчеркнуть

что

 

в

 

такой

 

области

как

 

электроэнергети

-

ка

разработка

 

модели

 

компетенций

 

не

 

может

 

вестись

 

только

 

внутренни

-

ми

 

силами

 

компании

так

 

же

как

 

и

 

другая

 

крайность

 — 

делегирование

 

данной

 

задачи

 

сторонней

 

организа

-

ции

Здесь

 

необходима

 

экспертная

 

оценка

когда

 

привлекается

 

мак

-

симально

 

возможное

 

количество

 

специалистов

 

из

 

компании

ведущих

 

вузов

служб

 

Ростехнадзора

других

 

компаний

совместная

 

работа

 

с

 

которыми

 

необходима

 

с

 

точки

 

зре

-

ния

 

технологии

Исходя

 

из

 

модели

 

компетенций

 

составляются

 

требования

 

к

 

каждой

 

должности

соответственно

 

видам

 

работ

выполняемым

 

данным

 

спе

-

циалистом

  (

профиль

 

должности

). 

При

 

этом

 

одни

 

и

 

те

 

же

 

компетенции

 

могут

 

включаться

 

в

 

профиль

 

различ

-

ных

 

должностных

 

позиций

Отталкиваясь

 

от

 

модели

 

компетен

-

ций

должна

 

формироваться

  «

База

 

знаний

» — 

учебно

-

методическая

 

ин

-

формационная

 

система

постоянно

 

обновляемая

 

с

 

учетом

 

различных

 

изменений

 — 

как

 

в

 

области

 

научно

-

технического

 

развития

так

 

и

 

нормативно

-

правовой

 

сферы

вклю

-

чая

 

внутреннюю

 

документацию

 

самой

 

компании

  (

приказы

положе

-

ния

 

и

 

проч

.). 

Как

 

пример

 

количество

 

различных

 

журналов

 

по

 

теме

 

отрас

-

ли

 

ежегодно

 

насчитывает

 

сотни

 

еди

-

ниц

и

 

эта

 

цифра

 

постоянно

 

растет

Поток

 

информации

 

увеличивается

а

 

владение

 

этими

 

знаниями

 — 

залог

 

эффективной

 

работы

 

компании

Современные

 

информационные

 

тех

-

нологии

 

позволяют

 

организовать

 

работу

 

базы

 

знаний

 

таким

 

образом

чтобы

 

на

 

компьютер

 (

в

 

личный

 

каби

-

нет

к

 

специалисту

 

приходила

 

инфор

-

мация

которая

 

необходима

 

ему

 

в

 

работе

Зная

 

требования

 

к

 

работнику

 

и

 

имея

 

информационную

 

базу

можно

 

провести

 

оценку

 

текущего

 

уровня

 

специалиста

 

с

 

помощью

 

аттестации

Разумеется

аттестационные

 

тесты

 

и

 

кейсы

 

задач

 

должны

 

опираться

 

на

 

все

 

ту

 

же

 

модель

 

компетенций

 

компании

Нет

 

никакого

 

смысла

 

требовать

 

избыточных

 

знаний

/

уме

-

ний

  (

весьма

 

вероятно

что

 

оплата

 

труда

 

такого

 

специалиста

 

потребует

 

дополнительных

 

денег

). 

В

 

результате

 

аттестации

 

появля

-

ются

 

данные

характеризующие

 

текущий

 

уровень

 

компетентности

 

работника

Оценка

 

специалиста

таким

 

образом

сводится

 

не

 

к

 

эле

-

ментарному

 

определению

  «

годен

 — 

не

 

годен

», 

а

 

к

 

куда

 

более

 

сложной

 

и

 

важной

 

задаче

 — 

определению

 

«

разрывов

» 

между

 

фактическим

 

и

 

необходимым

 

уровнем

 

компетент

-

ности

Причем

 

не

 

детализованному

 

по

 

каждому

 

направлению

 

знаний

 

и

 

умений

.

Далее

 

необходимо

 

принимать

 

решение

 

о

 

последующих

 

действиях

Если

 

разрыв

 

невелик

то

скорее

 

всего

работник

 

может

 

устранить

 

его

 

самостоятельно

особенно

если

 

в

 

компании

 

уже

 

существует

  «

База

 

знаний

». 

В

 

случае

 

существенных

 

расхождений

 

нужно

 

более

 

серьезное

 

обучение

но

 

только

 

по

 

тем

 

направ

-

лениям

по

 

которым

 

обнаружена

 

«

недостача

». 

Это

несомненно

даст

 

весьма

 

ощутимую

 

экономию

 

и

 

вре

-

мени

 

и

 

финансов

Самый

 

печальный

 

вариант

когда

 

уровень

 

компетент

-

ности

 

слишком

 

низок

 

и

 

развитие

 

специалиста

 

до

 

требуемого

 

уровня

 

потребует

 

превышающий

 

разумный

 

порог

 

затрат

Или

 

же

 

работник

 

кате

-

горически

 

не

 

желает

 

развиваться

 — 

ни

 

самостоятельно

ни

 

на

 

специали

-

зированных

 

курсах

В

 

этом

 

случае

 

целесообразным

 

будет

 

заняться

 

поиском

 

другого

 

специалиста

.

Вариантов

 

повышения

 

квалифи

-

кации

 

персонала

 

много

Начиная

как

 

уже

 

было

 

сказано

 

выше

от

 

самостоятельного

 

обучения

 

и

 

закан

-

чивая

 

программами

 

профессио

-

нальной

 

переподготовки

 

в

 

профиль

-

ных

 

учеб

-

ных

 

заведениях

Каким

 

путем

 

пойти

 — 

зависит

 

от

 

каждого

 

конкретного

 

случая

При

 

этом

 

важ

-

но

 

иметь

 

собственные

 

требования

 

компании

 

к

 

организации

 

учебного

 

процесса

начиная

 

с

 

программ

 

и

 

наличия

 

необходимого

 

дидактиче

-

ского

 

и

 

методического

 

материала

 

и

 

заканчивая

 

требованиями

 

к

 

компетентности

 

преподавателя

Необходимо

 

отметить

 

проблемы

с

 

которыми

 

сталкиваются

 

энерге

-

тические

 

компании

Привлекая

 

к

 

преподавательской

 

деятельности

 

собственных

 

ведущих

 

специали

-

стов

есть

 

риск

 

столкнуться

 

с

 

ситуа

-

цией

когда

 

он

 

знает

 

и

 

умеет

но

 

не

 

может

 

объяснить

 

и

 

научить

так

 

как

 

педагогическое

 

мастерство

 

это

 

тоже

 

компетенция

которую

 

нужно

 

развивать

Привлекая

 

преподава

-

теля

 

из

 

высшей

 

школы

есть

 

риск

 

столкнуться

 

с

 

большим

 

отрывом

 

тео

-

рии

 

от

 

практики

Впрочем

не

 

стоит

 

упускать

 

тот

 

факт

что

 

значительная

 

доля

 

академических

 

преподавате

-

лей

которых

 

производственники

 

по

 

старинке

 

продолжают

 

считать

 

«

учеными

 

в

 

башне

 

из

 

слоновой

 

кости

», 

имеет

 

богатый

 

опыт

 

практи

-

ческой

 

работы

 «

в

 

поле

», 

полученный

 

в

 

ходе

 

различных

 

консалтинговых

 

и

 

научно

-

исследовательских

 

про

-

ектов

В

 

любом

 

случае

 

необходимо

 

помнить

что

 

ответственность

 

за

 

качество

 

обучения

включая

 

итого

-

вую

 

аттестацию

 

по

 

завершении

 

про

-

грамм

лежит

 

на

 

самой

 

компании

Поэтому

 

наиболее

 

оптимальным

 

вариантом

 

представляется

 

некий

 

симбиоз

 

электроэнергетической

 

ком

-

пании

 

и

 

профильного

 

учебного

 

заве

-

дения

Методические

 

наработки

 

учебных

 

заведений

 

и

 

практический

 

опыт

 

компании

 

гармонично

 

допол

-

няют

 

друг

 

друга

Подчеркивая

 

пользу

 

такого

 

объединения

необходимо

 

отметить

что

 

подготовка

 

персонала

 

начинается

 

в

 

техникумах

 

и

 

высшей

 

школе

Вкладывая

 

в

 

развитие

 

таких

 

взаимоотношений

электроэнерге

-

тические

 

компании

 

выигрывают

экономя

 

на

 

адаптации

 

молодого

 

специалиста

 

на

 

предприятии

.

Таким

 

образом

создание

 

системы

 

управления

 

развитием

 

персонала

 — 

это

 

непрерывный

 

активно

 

адапти

-

рующийся

 

под

 

изменения

 

процесс

требующий

 

на

 

первом

 

этапе

 

суще

-

ственных

 

инвестиций

.

Например

в

 

Московском

 

энер

-

гетическом

 

институте

  (

Техническом

 

университете

активно

 

ведется

 

сот

-

рудничество

 

с

 

ведущими

 

российски

-

ми

 

компаниями

 

самых

 

различных

 

секторов

 

экономики

И

 

доля

 

работ

связанных

 

с

 

развитием

 

персонала

существенно

 

возросла

 

за

 

последние

 

несколько

 

лет

что

 

однозначно

 

отра

-

жает

 

весьма

 

обострившийся

 

кадро

-

вый

 

вопрос

Решение

 

его

 

требует

 

значительного

 

времени

 

и

 

ресурсов

но

 

хорошо

что

 

понимание

 

его

 

важ

-

ности

 

все

-

таки

 

наступило

.

В

 

этой

 

статье

 

кратко

 

затронуты

 

основные

 

моменты

связанные

 

с

 

проблемой

 

подготовки

 

персонала

В

 

следующих

 

номерах

 

журнала

 

мы

 

рассмотрим

 

их

 

более

 

подробно

Кроме

 

того

с

 

удовольствием

 

поста

-

раемся

 

ответить

 

на

 

возникшие

 

у

 

читателей

 

вопросы

.


Читать онлайн

Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных вопросам работы с персоналом электроэнергетических компаний. Развитие персонала, начиная от его подбора и заканчивая разработкой комплекса мотивации, зачастую остается на последнем месте среди перечня задач, на которых акцентируют внимание руководители компаний. К чему это приводит мы, к сожалению, видим.

Поделиться:

Спецвыпуск «Россети» № 1(24), март 2022

Учебно-тренировочный комплекс ПАО «Россети Ленэнерго» по обучению современным цифровым технологиям

Цифровая трансформация / Цифровые сети / Цифровая подстанция Подготовка кадров
Виктор Катенев, Артем Суворов (ПАО «Россети Ленэнерго»)
«ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение» № 1(70), январь-февраль 2022

Сформировать непрерывную и персонифицированную траекторию развития будущего специалиста

Интервью Подготовка кадров
Интервью с начальником отдела проектной деятельности и творческих соревнований НИУ «МЭИ» Наумовой Ю.Д.
«ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение» № 6(63), ноябрь-декабрь 2020

Сохранение и развитие отраслевого дополнительного профессионального образования в энергетике России

Подготовка кадров
ФГАОУ ДПО «ПЭИПК» Минэнерго России, ФГБУН ИСЭМ СО РАН, ФГАОУ ДПО «КПК ТЭК» Минэнерго России
«ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение»