48
СЕТИ РОССИИ
P
roject Management
предпо
-
лагает
использование
следу
-
ющих
обязательных
элемен
-
тов
:
планирование
,
отчет
-
ность
,
четкость
структуры
управле
-
ния
,
капитализацию
знаний
.
Систе
-
ма
управления
проектами
является
составляющей
системы
управления
предприятием
и
должна
быть
взаи
-
мосвязана
с
процессной
деятельно
-
стью
.
Управление
проектами
традици
-
онно
используется
при
строительстве
энергообъектов
.
Однако
реформи
-
рование
электроэнергетики
и
прак
-
тически
нулевые
объемы
по
вводам
новых
мощностей
,
в
том
числе
элек
-
тросетевых
,
в
период
с
конца
1990-
х
до
начала
2000-
х
годов
привели
к
ча
-
стичной
утере
компетенций
в
этой
области
.
РЕАЛИЗАЦИЯ
ПРОЕКТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
В
ОАО
«
ЕЭСК
»
Внедрение
проектного
управле
-
ния
в
ОАО
«
Екатеринбургская
элек
-
тросетевая
компания
» (
ОАО
«
ЕЭСК
»)
было
инициировано
в
2003
году
и
связано
с
необходимостью
выполне
-
ния
одновременно
большого
количе
-
ства
задач
разного
уровня
сложности
в
период
реформирования
электро
-
Строительство объектов
электросетевого
хозяйства по методологии
Project Management
Project Management, или управление проектами, — наиболее распространенный
подход, используемый в мировой практике строительства на протяжении послед-
них десятилетий. Соответствующая методология зарекомендовала себя как эффек-
тивный инструмент реализации проектов в срок, в рамках бюджета и с установлен-
ными требованиями к качеству.
Сергей СЕМЕРИКОВ,
заместитель генерального директора ОАО «МРСК Урала»
энергетики
.
С
использованием
про
-
ектного
подхода
были
реализованы
:
выделение
непрофильных
видов
де
-
ятельности
,
в
том
числе
сбыта
элек
-
трической
энергии
;
внедрение
СМК
и
другие
проекты
.
Для
успешной
ре
-
ализации
проектного
управления
был
организован
офис
,
который
занимал
-
ся
изучением
опыта
других
компаний
и
адаптацией
методологии
проектно
-
го
управления
к
условиям
и
потреб
-
ностям
ЕЭСК
.
Для
анализа
типовых
ошибок
создан
клуб
по
управлению
проектами
.
Таким
образом
,
специа
-
листы
накопили
первичный
опыт
ис
-
пользования
проектного
управления
,
модель
которого
в
ОАО
«
ЕЭСК
»
осно
-
вана
на
разграничении
уровней
при
-
нятия
решений
.
Аналогичная
модель
легла
в
осно
-
ву
построения
системы
управле
-
ния
проектами
капитального
строи
-
тельства
,
которую
в
ОАО
«
ЕЭСК
»
на
-
чали
использовать
в
2006
году
.
Это
было
связано
с
существенным
—
бо
-
лее
чем
в
6
раз
—
ростом
объема
КРАТКАЯ
ИСТОРИЯ
СОЗДАНИЯ
ОАО
«
ЕЭСК
»
Свердловские
городские
электрические
сети
(
СГЭС
)
образованы
1
ноября
1934
г
.
в
связи
с
выделением
городского
сетевого
района
Свердловска
из
состава
СУРЭС
.
После
образования
СГЭС
вошли
в
со
-
став
Уралэнерго
,
а
в
1942
г
. —
в
Свердловэнерго
.
1
ноября
2001
г
.
решением
РАО
«
ЕЭС
России
»,
Совета
директоров
ОАО
«
Свердловэнерго
»
и
МО
г
.
Екатеринбург
на
базе
имущества
СГЭС
учреждено
ОАО
«
Екатеринбургская
электросетевая
компания
» (
ОАО
«
ЕЭСК
»).
С
1
мая
2008
г
.
ОАО
«
ЕЭСК
»
является
дочерним
зависимым
обще
-
ством
ОАО
«
МРСК
Урала
».
Основные
направления
деятельности
ОАО
«
ЕЭСК
» —
передача
элек
-
троэнергии
по
распределительным
сетям
0,4—110
кВ
,
оперативно
-
техническая
работа
,
развитие
электросетевой
инфраструктуры
г
.
Ека
-
теринбурга
и
технологическое
присоединение
потребителей
к
элек
-
трическим
сетям
.
Компания
передает
электроэнергию
90%
потреби
-
телей
Екатеринбурга
.
49
№ 1 (4), январь-февраль, 2011
работ
по
реализации
Инвестицион
-
ной
программы
развития
электриче
-
ских
сетей
на
территории
Екатерин
-
бурга
.
Для
освоения
новых
компе
-
тенций
более
40
сотрудников
компа
-
нии
прошли
обучение
,
пять
человек
получили
сертификат
«
Специалист
по
управлению
проектами
»
категории
D
(IPMA).
В
2007—2008
годах
в
компании
приступили
к
реализации
проекта
по
реорганизации
сферы
управления
капитальным
строительством
.
Его
цель
—
повышение
эффективности
реализации
проектов
по
строитель
-
ству
объектов
электросетевого
хозяй
-
ства
и
обеспечение
условий
выпол
-
нения
инвестиционной
программы
.
В
это
же
время
был
утвержден
пер
-
вый
устав
строительного
проекта
.
В
2008
году
значительно
выросли
объемы
инвестиций
в
новое
строи
-
тельство
,
более
того
,
ОАО
«
ЕЭСК
»
взя
-
ло
на
себя
ряд
обязательств
по
строи
-
тельству
и
модернизации
ряда
энер
-
гообъектов
,
планируемых
к
встрече
глав
государств
—
участников
ШОС
в
июне
2009
года
.
В
связи
с
этим
за
-
дача
выполнения
инвестиционной
программы
стала
одной
из
приори
-
тетных
.
В
настоящее
время
в
компании
принята
3-
уровневая
модель
управ
-
ления
строительными
проектами
.
Каждый
уровень
отличается
кругом
вопросов
и
ограничен
по
степени
принятия
решений
,
ответственность
за
которые
регламентирована
Уста
-
вом
строительного
проекта
(
рис
. 1).
Команда
управления
проек
-
том
(
КУП
, 1-
й
уровень
)
обеспечива
-
ет
оперативное
управление
.
В
состав
команды
входят
руководитель
и
чле
-
ны
КУП
,
ответственные
за
различные
направления
реализации
проекта
.
Участники
КУП
организуют
выполне
-
ние
всех
работ
по
строительному
про
-
екту
:
от
задумки
до
ввода
в
эксплуа
-
тацию
.
Для
этого
они
планируют
,
ор
-
ганизуют
и
осуществляют
контроль
за
реализацией
проекта
,
формируют
отчетность
,
принимают
решения
по
срокам
,
стоимости
и
замыслу
в
рам
-
ках
своих
полномочий
,
готовят
засе
-
дания
рабочей
группы
по
капиталь
-
ному
строительству
.
Организует
КУП
руководитель
про
-
екта
,
который
отвечает
за
выполне
-
ние
всех
работ
и
является
единствен
-
ным
лицом
,
ответственным
перед
за
-
казчиком
—
Управлением
реализа
-
ции
строительных
программ
.
Основной
принцип
работы
КУП
заключается
в
том
,
что
80%
вопро
-
сов
,
возникающих
по
срокам
,
стои
-
мости
и
качеству
,
решаются
внутри
команды
.
Рабочая
группа
по
капитально
-
му
строительству
(
РГКС
, 2-
й
уро
-
вень
)
управляет
инвестиционной
программой
развития
электрических
сетей
.
В
РГКС
входят
руководители
строительных
проектов
,
технические
специалисты
,
представители
подряд
-
ных
и
проектных
организаций
.
Участники
РГКС
контролируют
ре
-
ализацию
строительных
проектов
на
основании
отчетности
руководите
-
лей
проектов
и
анализа
календарно
-
сетевого
графика
.
Члены
РГКС
управ
-
ляют
программой
проектов
по
пока
-
зателям
стоимости
,
времени
и
каче
-
ства
,
влияющих
на
итоги
работы
за
месяц
.
В
случае
необходимости
го
-
товят
системные
решения
для
вы
-
несения
на
Управляющий
комитет
.
Основной
принцип
работы
РГКС
—
решение
вопросов
,
отклонение
от
графика
по
которым
составляет
бо
-
лее
пяти
дней
.
По
статистике
доля
та
-
ких
вопросов
составляет
15%
от
об
-
щего
числа
отклонений
.
Периодич
-
ность
заседаний
РГКС
— 1
раз
в
не
-
делю
.
Управляющий
комитет
по
ка
-
питальному
строительству
(
УККС
,
3-
й
уровень
)
—
это
высший
уровень
контроля
за
реализацией
проектов
.
В
состав
УККС
входят
:
директор
,
за
-
местители
директора
по
капитально
-
му
строительству
и
стратегическому
развитию
,
которые
анализируют
ди
-
рективный
график
строительной
про
-
граммы
,
совершенствуют
систему
управления
,
назначают
дисциплинар
-
ные
взыскания
и
поощрения
,
прини
-
мают
решения
по
отклонениям
,
кото
-
рые
могут
привести
к
существенному
переносу
сроков
сдачи
объекта
,
из
-
менению
бюджета
и
т
.
д
.
Таким
обра
-
зом
,
УККС
рассматривает
системные
вопросы
,
которые
по
статистике
ком
-
пании
составляют
не
более
5%
от
об
-
щего
числа
.
Периодичность
— 1
раз
в
месяц
.
ПРОГРАММНОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ
PRIMAVERA
С
начала
2008
г
.
управление
стро
-
ительными
проектами
в
ОАО
«
ЕЭСК
»
осуществляется
с
использовани
-
ем
программного
обеспечения
(
ПО
)
Primavera,
что
позволяет
автомати
-
зировать
большую
часть
процессов
.
Данный
продукт
хорошо
зарекомен
-
довал
себя
на
зарубежном
и
россий
-
ском
рынках
и
позволил
комплексно
решать
вопросы
управления
строи
-
тельными
проектами
в
соответствии
с
международными
стандартами
.
ПО
Primavera
обеспечивает
еди
-
ное
информационное
поле
для
всех
участников
строительного
проекта
,
позволяет
вести
учет
плановых
и
фак
-
тических
показателей
,
фиксировать
отклонения
от
ранее
утвержденного
плана
,
формировать
планы
финанси
-
рования
и
распределения
бюджета
,
автоматически
готовить
отчетность
.
Данный
комплекс
—
операционный
инструмент
руководителя
строитель
-
ного
проекта
,
который
помогает
обе
-
УККС
– 5%
*
,
РГКС
– 15%
*
,
КУП
– 80%
*
*
От
общего
числа
принимаемых
решений
.
Рис
. 1.
Модель
системы
управления
строительными
проектами
в
ОАО
«
ЕЭСК
»
50
СЕТИ РОССИИ
спечить
интеграцию
планов
и
задач
всех
участников
и
наладить
эффек
-
тивное
взаимодействие
в
команде
.
Неоспоримым
преимуществом
явля
-
ется
то
,
что
автоматизация
процесса
капитального
строительства
позволя
-
ет
руководителю
анализировать
раз
-
личные
варианты
его
реализации
,
отслеживать
и
разрабатывать
меро
-
приятия
,
направленные
на
устране
-
ние
возможных
рисков
.
Результаты
внедрения
программ
-
ного
обеспечения
Primavera
в
ОАО
«
ЕЭСК
»:
•
сформировано
единое
инфор
-
мационное
пространство
,
ана
-
лиз
хода
строительных
проек
-
тов
осуществляется
на
основе
календарно
-
сетевого
графика
;
•
все
основные
документы
по
про
-
екту
хранятся
в
системе
:
догово
-
ры
,
письма
,
приказы
,
разреши
-
тельная
документация
,
фотогра
-
фии
объекта
,
контакты
участников
проекта
;
•
сметные
расчеты
привязаны
к
со
-
ответствующим
работам
проекта
,
что
позволяет
распределить
его
бюджет
во
времени
;
•
контроль
директивных
сроков
ре
-
ализации
проекта
осуществляет
-
ся
за
счет
настройки
отчета
по
от
-
клонениям
от
контрольных
точек
директивного
графика
;
•
анализ
продвижения
проекта
вы
-
полняется
на
основании
фактиче
-
ских
данных
;
•
сформированы
компетенции
пла
-
нирования
у
подрядных
органи
-
заций
.
Пилотный
проект
по
автоматиза
-
ции
деятельности
капитального
стро
-
ительства
на
базе
программного
обеспечения
Primavera
был
завер
-
шен
в
2010
г
.
По
итогам
его
реали
-
зации
компания
вошла
в
небольшое
число
крупных
предприятий
,
вне
-
дривших
новый
продукт
,
и
достигла
конкретных
результатов
.
Так
,
в
ноя
-
бре
2010
г
.
было
досрочно
заверше
-
но
строительство
подстанции
«90
лет
ГОЭЛРО
»,
до
98%
выросла
точность
планирования
годовой
инвестицион
-
ной
программы
.
В
компании
в
насто
-
ящее
время
идет
работа
по
разра
-
ботке
«
Стандарта
управления
строи
-
тельными
проектами
ОАО
«
ЕЭСК
»
и
в
2011
г
.
будет
автоматизирована
вся
работа
по
реализации
инвестицион
-
ной
программы
развития
электриче
-
ских
сетей
Екатеринбурга
(
рис
. 2).
В
большинстве
электросетевых
компаний
на
сегодняшний
день
не
реализован
принцип
проектно
-
ориентированного
подхода
в
управ
-
лении
инвестиционными
проекта
-
ми
.
Объективно
не
хватает
специа
-
листов
по
планированию
.
При
этом
требования
к
выполнению
наме
-
ченного
в
современных
условиях
су
-
щественно
усложнились
в
силу
зна
-
чительного
роста
масштабов
инве
-
стиционных
программ
и
увеличения
цены
риска
невыполнения
взятых
компанией
обязательств
по
строи
-
тельству
новых
мощностей
.
Руковод
-
ство
ОАО
«
Холдинг
МРСК
»
положи
-
тельно
оценило
накопленный
опыт
и
полученные
в
ОАО
«
ЕЭСК
»
результа
-
ты
и
приняло
решение
использовать
проектное
управление
в
ОАО
«
МРСК
Юга
» (
ОАО
«
Кубаньэнерго
»)
при
стро
-
ительстве
энергообъектов
к
про
-
ведению
Олимпийских
игр
2014
г
.
В
ноябре
2010
г
. 26
человек
при
-
няли
участие
в
семинаре
по
обме
-
ну
опытом
на
тему
: «
Построение
си
-
стемы
управления
проектами
стро
-
ительства
олимпийских
энергообъ
-
ектов
в
г
.
Сочи
»,
который
в
Екате
-
ринбурге
организовали
и
прове
-
ли
специалисты
ОАО
«
ЕЭСК
».
Кроме
того
,
принято
решение
о
внедрении
проектно
-
ориентированного
подхо
-
да
в
2011
году
на
территории
всего
ОАО
«
МРСК
Урала
».
Отчет
по
работам
критического
пути
проекта
(
работы
,
срыв
сроков
по
которым
ведет
к
сдвигу
срока
завершения
проекта
)
Рис
. 2.
Контроль
и
анализ
реализации
проекта
в
ОАО
«
ЕЭСК
»
Оригинал статьи: Строительство объектов электросетевого хозяйства по методологии Project Management
Project Management, или управление проектами, — наиболее распространенный подход, используемый в мировой практике строительства на протяжении последних десятилетий. Соответствующая методология зарекомендовала себя как эффективный инструмент реализации проектов в срок, в рамках бюджета и с установленными требованиями к качеству.
