2
Ежеквартальный
спецвыпуск
№
3 (18),
сентябрь
2020
Создание
,
развитие
и
оценка
культуры
управления
рисками
Анна
СЫЧЕВА
,
начальник
отдела
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
ОАО
«
МРСК
Урала
»
О
АО
«
МРСК
Урала
» (
далее
—
Общество
)
на
-
чало
внедрение
системы
управления
рисками
в
2010
году
,
в
преддверии
активного
развития
данного
направления
в
России
.
Для
электроэнер
-
гетической
отрасли
,
как
социально
значимой
,
возникла
не
-
обходимость
развития
системы
принятия
решений
на
базе
анализа
и
мониторинга
рисков
с
целью
повышения
прозрач
-
ности
деятельности
.
Система
управления
рисками
развива
-
лась
и
развивается
в
Обществе
для
снижения
рисков
недо
-
стижения
целей
Общества
.
Руководство
Общества
проделало
огромную
работу
по
построению
и
интеграции
системы
управления
рисками
.
Не
считая
решения
вопросов
в
части
методологии
,
нужно
было
интегрировать
систему
управления
рисками
в
общую
корпо
-
ративную
систему
управления
Обществом
,
обучить
сотруд
-
ников
,
наладить
коммуникации
.
В
целях
совершенствования
системы
управления
риска
-
ми
в
Обществе
ежегодно
проводятся
независимая
оценка
системы
управления
рисками
внутренним
аудитом
,
само
-
оценка
системы
управления
рисками
отделом
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
,
а
также
не
реже
одного
раза
в
три
года
—
внешняя
независимая
оценка
системы
управления
рисками
.
По
результатам
самооценки
и
неза
-
висимых
оценок
системы
управления
рисками
Обществом
формируются
планы
корректирующих
мероприятий
по
со
-
вершенствованию
риск
-
менеджмента
.
Сотрудники
Обще
-
ства
активно
участвуют
в
формировании
внутренней
среды
системы
управления
рисками
,
которая
определяет
,
каким
образом
вопросы
риска
и
контроля
рассматриваются
и
учи
-
тываются
сотрудниками
Общества
.
Текущая
система
управления
рисками
сформирова
-
лась
в
2014
году
на
базе
COSO ERM 2004 «
Концептуаль
-
Риск
-
культура
определена
как
часть
системы
управле
-
ния
рисками
,
а
значит
и
общей
корпоративной
системы
управления
«
Россети
Урал
» (
ОАО
«
МРСК
Урала
»).
Дано
по
-
нятие
риск
-
культуры
,
описана
концепция
развития
риск
-
культуры
,
позволяющая
повысить
конкурентоспособность
организации
и
ее
финансовую
устойчивость
.
Проведен
ана
-
лиз
теоретических
основ
культуры
управления
рисками
(
риск
-
культуры
)
и
моделей
ее
формирования
.
Для
создания
культуры
управления
рисками
необходима
не
только
фор
-
мализация
процедур
оценки
рисков
,
но
и
формирование
ло
-
яльной
внутренней
среды
,
при
которой
сотрудники
понима
-
ют
важность
своей
роли
в
работе
с
рисками
и
с
высоким
уровнем
ответственности
выполняют
свои
функции
.
Сфор
-
мированы
рекомендации
по
формированию
и
повышению
уровня
риск
-
культуры
в
ОАО
«
МРСК
Урала
».
Концепции
и
управленческие
решения
3
ные
основы
управления
рисками
.
Интегрированная
си
-
стема
».
Мир
постоянно
развивается
,
развивается
рынок
,
а
вместе
с
ними
меняются
и
концептуальные
основы
.
Так
в
2017
году
был
издал
обновленный
COSO ERM 2017 «
Кон
-
цептуальные
основы
управления
рисками
.
Интеграция
со
стратегией
и
управлением
деятельностью
»,
в
котором
акцент
сделан
на
бизнес
-
модели
,
а
не
на
изолированном
процессе
управления
рисками
.
В
рамках
системы
рассма
-
тривается
5
компонентов
и
сформулировано
20
принци
-
пов
.
Одним
из
компонентов
системы
управления
риска
-
ми
организации
является
«
корпоративное
управление
и
культура
».
В
настоящее
время
тема
культуры
управления
рисками
является
одной
из
самых
важных
в
риск
-
менеджменте
.
На
Общество
воздействует
много
различных
рисков
,
которые
способны
повлиять
на
надежность
и
финансовую
устойчи
-
вость
компании
.
Для
поддержания
финансовой
стабильно
-
сти
Обществу
недостаточно
наращивать
компетенции
и
раз
-
вивать
только
методологическую
базу
риск
-
менеджмента
,
ведь
суть
управления
рисками
—
это
создание
внутренней
среды
в
Обществе
,
которая
способствовала
бы
проведению
анализа
рисков
при
принятии
взвешенных
управленческих
решений
(
в
том
числе
инвестиционных
и
проектных
).
Для
понимания
природы
риск
-
культуры
и
последствий
ее
внедрения
необходимо
понимать
и
правильно
трактовать
понятие
«
риск
-
культура
» (
культура
управления
рисками
)
(
рисунок
1).
Риск
-
культура
является
частью
корпоративной
культуры
в
зоне
управления
рисками
.
Риск
-
культура
—
это
нормы
по
-
ведения
сотрудников
,
которые
направлены
на
выявление
рисков
и
управление
ими
.
Иными
словами
,
это
совокупное
отношение
сотрудников
организации
к
управлению
рисками
.
Риск
-
культура
воздействует
на
решения
,
которые
прини
-
мают
руководители
или
сотрудники
компании
.
Институтом
Риск
-
менеджмента
предложена
модель
формирования
риск
-
культуры
«A-B-C» (
рисунок
2).
Основ
-
ные
положения
,
определенные
данной
моделью
:
1.
Принципы
—
позиция
по
отношению
к
риску
,
выбранная
человеком
или
группой
людей
и
определяемая
осозна
-
нием
риска
.
Рис
. 1.
Понятие
риск
-
культуры
Рис
. 2.
А
-
В
-
С
-
модель
формирования
риск
-
культуры
2.
Риск
-
поведение
—
действия
по
отношению
к
риску
,
включающие
риск
-
процессы
,
риск
-
коммуникации
,
принятие
решений
и
пр
.
3.
Культура
управления
рисками
—
знания
,
убеждения
и
понимание
риска
,
свойственное
группе
людей
,
имеющих
единую
цель
.
Культура
управления
рисками
,
преобладающая
в
орга
-
низации
,
может
значительно
облегчить
или
ухудшить
про
-
цесс
взаимодействия
с
рисками
и
оказать
сильное
влияние
на
способность
управлять
«
стратегическими
»
рисками
[1].
Формирование
культуры
управления
рисками
может
осу
-
ществляться
двумя
способами
:
устанавливается
«
сверху
»
(
руководством
организации
)
или
развивается
«
эволюцион
-
ным
путем
».
Для
создания
культуры
управления
рисками
методом
«
сверху
»
необходима
четкая
формализация
нормативной
документации
,
объяснения
подходов
,
для
чего
необходима
постоянная
связь
со
всеми
сотрудниками
.
Для
второго
способа
характерно
постепенное
эволю
-
ционное
развитие
.
Этот
подход
предполагает
обеспечение
сотрудников
всеми
необходимыми
инструментами
для
гра
-
мотного
воздействия
на
риски
.
Когда
все
сотрудники
орга
-
низации
станут
применять
инструменты
риск
-
менеджмента
в
своей
деятельности
,
они
будут
сталкиваться
с
минималь
-
ным
количеством
ошибок
и
получат
ощутимую
пользу
от
внедрения
подобных
практик
.
В
результате
,
осознав
важ
-
ность
управления
рисками
,
сотрудники
сформируют
со
-
ответствующее
риск
-
поведение
.
Таким
образом
,
будет
создан
позитивный
цикл
—
грамотное
взаимодействие
с
риском
рождает
сильную
культуру
,
которая
затем
порож
-
дает
эффективное
поведение
сотрудников
по
отношению
к
риску
[1].
По
мнению
Омаровой
З
.
Н
. [2],
для
развития
сильной
риск
-
культуры
,
кроме
формализации
,
необходимо
выпол
-
нение
нескольких
рекомендаций
:
сформировать
у
сотруд
-
ников
поведение
,
при
котором
они
открыто
обсуждают
и
реагируют
на
существующие
и
потенциальные
риски
,
4
Ежеквартальный
спецвыпуск
№
3 (18),
сентябрь
2020
а
также
установку
нетерпимости
к
игнорированию
,
замал
-
чиванию
рисков
и
рискового
поведения
окружающих
.
В
современном
экономическом
словаре
«
управление
риском
» (risk-management)
определяется
как
«
деятель
-
ность
предприятия
,
фирмы
,
банка
,
направленная
на
со
-
кращение
возможных
потерь
,
обусловленных
риском
» [1].
Четыре
«
слона
»
риск
-
культуры
определены
Базель
-
ским
комитетом
18.11.13:
правильное
отношение
сверху
,
подотчетность
,
эффективное
реагирование
на
изменение
и
средства
поощрения
.
Риск
-
культура
влияет
на
решения
,
которые
принима
-
ются
руководством
и
работниками
Общества
.
Таким
образом
,
можно
сделать
следующий
вывод
:
культура
управления
рисками
—
неотъемлемая
часть
си
-
стемы
управления
рисками
,
а
также
общей
корпоратив
-
ной
системы
управления
Обществом
.
Если
в
организации
развита
сильная
риск
-
культура
,
то
ее
сотрудники
не
боятся
поднимать
вопросы
и
пробле
-
мы
,
с
которыми
они
сталкиваются
каждый
день
.
В
рамках
такой
культуры
имеется
понимание
того
,
что
сотрудник
может
извлечь
пользу
из
своих
ошибочных
действий
,
которые
часто
могут
быть
результатом
попыток
выпол
-
нить
свою
работу
наиболее
продуктивно
и
результа
-
тивно
[2].
В
Обществе
,
в
соответствии
с
Концепцией
COSO
«
Управление
рисками
организаций
.
Интегрированная
модель
» (2004
г
.),
идет
постоянное
развитие
компонента
«
внутренняя
среда
»,
то
есть
определено
,
каким
образом
вопросы
риска
и
контроля
рассматриваются
и
учитыва
-
ются
сотрудниками
Общества
.
Данный
компонент
пере
-
кликается
с
компонентом
«
Корпоративное
управление
и
культура
»,
закрепленным
Концепцией
COSO «
Управ
-
ление
рисками
организаций
.
Интеграция
со
стратегией
и
управлением
деятельностью
» (2017
г
.).
Риски
и
цели
взаимосвязаны
,
ежегодно
проводится
анализ
и
декомпо
-
зиция
целей
Общества
.
В
Обществе
разработаны
и
действуют
следующие
организационно
-
распорядительные
документы
в
обла
-
сти
управления
рисками
:
Политика
управления
рисками
,
Порядок
реализации
требований
политики
управления
рисками
,
Положение
«
Управление
рисками
ОАО
«
МРСК
Урала
»,
Положение
«
Модель
дерева
рисков
ОАО
«
МРСК
Урала
»
и
ее
описание
».
Кроме
того
,
утверждено
дерево
рисков
ОАО
«
МРСК
Урала
»
на
2020
год
,
сформирована
модель
взаимосвязи
функциональных
рисков
и
рисков
бизнес
-
процессов
ОАО
«
МРСК
Урала
»
на
2020
год
.
Отделом
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
Общества
оказывается
непрерывная
методологическая
поддержка
сотрудникам
Общества
и
помощь
при
форми
-
ровании
сценариев
реализации
рисков
и
формировании
отчетности
,
проводится
ежегодное
обучение
сотрудников
подразделений
,
фиксируется
объем
остаточных
знаний
после
проведения
обучения
.
Управление
рисками
—
процесс
,
чрезвычайно
за
-
висимый
от
людей
,
чем
и
обусловлена
растущая
значи
-
мость
культуры
организации
в
контексте
управления
рис
-
ками
.
Необходимость
оценки
риск
-
культуры
была
выявлена
по
результатам
внешней
оценки
системы
управления
ри
-
сками
,
проведенной
в
2019
году
.
Для
совершенствования
системы
управления
риска
-
ми
отделу
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
необходимо
было
не
только
сформировать
план
меропри
-
ятий
,
но
и
выявить
внутренние
барьеры
.
Было
принято
решение
о
проведении
обучения
по
управлению
рисками
в
рамках
корпоративного
обучения
.
Для
повышения
ре
-
зультативности
обучения
предварительно
было
проведе
-
но
анкетирование
с
целью
выявления
«
пробелов
»
в
обла
-
сти
управления
рисками
.
Опрос
прошли
1566
сотрудников
Общества
.
Результаты
опроса
показали
,
что
,
несмотря
на
ежегод
-
ное
обучение
,
проводимое
отделом
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
в
рамках
корпоративного
обучения
,
основы
управления
рисками
большинству
сотрудников
не
-
понятны
.
Для
повышения
осведомленности
и
уровня
осоз
-
нанности
в
области
управления
рисками
в
ноябре
2019
года
проведено
обучение
с
использованием
онлайн
-
вопросов
и
решением
практических
задач
.
В
результате
заслушан
-
ных
вопросов
от
аудитории
по
завершению
обуча
ющего
курса
сформировалось
понимание
,
что
у
сотрудников
Об
-
щества
имеются
барьеры
при
восприятии
информации
—
недопонимание
самого
процесса
управления
рисками
и
его
значимости
,
ложное
убеждение
,
что
данный
процесс
является
отвлекающим
от
основных
функций
и
слишком
сложным
.
С
целью
преодоления
сложившихся
барьеров
была
поставлена
задача
по
проработке
всех
аспектов
недопо
-
нимания
.
Были
проанализированы
теоретические
основы
в
области
управления
рисками
и
сделан
вывод
о
необ
-
ходимости
активной
работы
по
развитию
риск
-
культуры
в
Обществе
.
Старт
для
внедрения
риск
-
культуры
был
дан
реше
-
нием
о
проведении
анкетирования
среди
сотрудников
Общества
.
Анкетирование
было
составлено
на
основе
изученных
опросных
листов
ведущих
риск
-
менеджеров
,
с
учетом
лучших
практик
их
применения
,
а
также
с
учетом
специфики
функциональных
и
отраслевых
особенностей
Общества
.
Результаты
опроса
(
в
опросе
приняли
участие
500
со
-
трудников
)
показали
,
что
большинство
прошедших
обуче
-
ние
сотрудников
поняли
основы
управления
рисками
в
части
базовых
понятий
,
могут
сформулировать
риск
и
оценить
его
(
дать
оценку
вероятности
и
оценить
по
-
следствия
).
По
итогам
опроса
в
компании
принято
реше
-
ние
более
пристально
сосредоточиться
на
развитии
риск
-
культуры
.
Концепции
и
управленческие
решения
5
На
рисунке
3
представлен
результат
опроса
сотрудников
об
эффективности
системы
информирования
руководства
о
рисках
.
На
основе
представленных
данных
на
круговой
ди
-
аграмме
можно
сделать
вывод
,
что
большинство
опрошен
-
ных
сотрудников
считают
существующую
систему
управ
-
ления
рисками
эффективной
,
позволяющей
сотрудникам
информировать
руководство
о
рисках
(91%
из
опрошенных
).
На
вопрос
«
Как
вы
оцениваете
уровень
риск
-
культуры
в
Обществе
?» 59%
сотрудников
ответили
,
что
оценивают
его
как
средний
, 34%
опрошенных
присвоили
высокий
уро
-
вень
и
7% —
низкий
.
На
дополнительный
вопрос
«
Почему
вы
присвоили
такую
оценку
?»
сотрудники
,
присвоившие
низкий
уровень
,
пояснили
:
слабая
обратная
связь
в
Обще
-
стве
,
низкая
заинтересованность
сотрудников
,
непони
-
мание
заполнения
форм
в
части
управления
рисками
.
По
итогам
опроса
в
Обществе
принято
решение
более
при
-
стально
сосредоточиться
на
развитии
риск
-
культуры
.
Отделом
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
Общества
разработан
план
мероприятий
по
повышению
риск
-
культуры
Общества
,
в
рамках
которого
запланирова
-
ны
следующие
этапы
:
1.
Дать
четкое
определение
риск
-
культуры
в
Обществе
.
Сформулировать
ценности
и
принципы
риск
-
культуры
.
2.
Разработать
:
2.1.
Дифференцированное
обучение
для
разных
уров
-
ней
в
соответствии
с
организационной
структурой
с
практическими
примерами
/
упражнениями
для
закрепления
материала
.
2.2.
Создать
пособие
по
основам
риск
-
менеджмента
,
которым
могли
бы
пользоваться
сотрудники
в
по
-
вседневной
работе
.
2.3.
Модель
воздействия
/
влияния
на
сотрудников
с
целью
внедрения
риск
-
культуры
в
сознание
со
-
трудников
.
3.
Разработать
/
доработать
систему
мотивации
с
це
-
лью
обеспечения
применения
инструментов
риск
-
менеджмента
.
4.
Разработать
систему
«
доставки
»
информации
о
цен
-
ностях
и
принципах
риск
-
культуры
до
каждого
сотруд
-
ника
,
например
:
4.1.
Разработать
и
разместить
на
корпоративном
сайте
раздел
о
риск
-
культуре
.
4.2.
Разработать
способы
донесения
информации
о
рис
ках
через
массовые
каналы
коммуникации
:
плакаты
,
брошюры
,
памятки
,
ролики
о
рисках
.
В
2020
году
с
целью
повышения
вовлеченности
со
-
трудников
в
систему
управления
рисками
в
Обществе
уже
предпринят
ряд
шагов
:
сформирована
экспертная
группа
по
актуализации
и
оценке
рисков
(
в
рамках
работы
по
выделению
риск
-
лидеров
),
запущено
в
опытно
-
про
-
мышленную
эксплуатацию
программное
обеспечение
по
автоматизированному
заполнению
форм
по
управлению
рисками
,
запланировано
дополнительное
обучение
с
обя
-
зательным
тестированием
по
его
результатам
на
опре
-
деление
остаточных
знаний
и
возможностью
получения
обратной
связи
,
введено
в
практику
обязательное
пред
-
варительное
тестирование
(
с
целью
корректировки
обу
-
чающих
материалов
в
соответствии
с
«
узкими
»
местами
),
утвержден
план
по
развитию
риск
-
культуры
в
Обществе
(
включающий
мероприятия
по
формулировке
ценностей
и
принципов
риск
-
культуры
,
более
полную
диагностику
те
-
кущего
состояния
,
информирования
каждого
сотрудника
о
ключевых
подходах
и
методологии
риск
-
менеджмента
).
По
результатам
опытно
-
промышленной
эксплуатации
определен
объем
доработки
автоматизированных
форм
и
разработан
план
в
области
управления
рисками
по
пе
-
реходу
на
автоматизированный
режим
.
В
проекте
предусмотрены
обучение
и
сертификация
сотрудников
отдела
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
в
соответствии
с
национальным
стандартом
риск
-
менеджмента
.
Система
управления
рисками
высокого
уровня
,
соот
-
ветствующего
лучшим
мировым
практикам
,
предполага
-
ет
,
что
все
решения
,
принимаемые
в
Обществе
,
должны
быть
всесторонне
взвешены
и
риск
-
ориентированы
.
Ос
-
новная
задача
,
стоящая
перед
отделом
внутреннего
кон
-
троля
и
управления
рисками
Общества
—
сделать
риск
-
менеджмент
актуальным
инструментом
управления
как
текущей
операционной
деятельностью
,
так
и
проектами
,
реализуемыми
в
Обществе
.
Кроме
того
,
планируется
ввести
ежегодную
оценку
уровня
риск
-
культуры
в
Обществе
с
учетом
разрабатыва
-
емой
методики
оценки
.
Рис
. 3.
Опрос
сотрудников
ОАО
«
МРСК
Урала
»
об
эффективнос
-
ти
системы
информирования
руководства
о
рисках
Полностью
согласен
28%
Полностью
не
согласен
0%
Согласен
63%
Не
согласен
9%
6
Ежеквартальный
спецвыпуск
№
3 (18),
сентябрь
2020
В
мировой
практике
применяются
разные
методы
диа
-
гностики
риск
-
культуры
,
единой
методики
диагностики
не
существует
.
Разные
компании
используют
разные
модели
диагностики
культуры
управления
рисками
.
Рассмотрим
некоторые
из
них
.
Компания
M
с
Kinsey & Company
проводит
регулярные
опросы
для
определения
уровня
культуры
управления
ри
-
сками
,
определения
слабых
и
сильных
мест
,
положительных
и
отрицательных
моментов
с
целью
разработки
системы
ре
-
агирования
на
возникающие
риски
.
Кроме
того
,
склонность
к
возникновению
рисков
мож
-
но
определить
,
используя
инструмент
«
Компас
риск
-
типов
»,
в
основе
которого
лежат
различия
между
людьми
.
Условием
формирования
риск
-
культуры
является
равно
-
весие
риск
-
типов
личности
сотрудников
и
их
соотношение
в
разных
подразделениях
организации
.
Каждый
человек
отличается
от
другого
моральными
принципами
,
мотива
-
цией
принятия
решений
,
можно
использовать
методику
психологических
измерений
(
в
том
числе
знаний
,
способ
-
ностей
,
взглядов
и
качеств
личности
).
Еще
одним
из
подходов
к
диагностике
уровня
риск
-
культуры
является
интервьюирование
высшего
руковод
-
ства
,
выявление
сильных
и
слабых
сторон
и
их
причин
,
сравнение
с
другими
мировыми
компаниями
.
Для
внедрения
гибкой
и
рабочей
риск
-
культуры
ис
-
пользуется
ряд
направлений
—
подходов
к
внедрению
риск
-
культуры
.
Первое
—
диагностика
(
интервью
с
высшим
руко
-
водством
с
целью
оценки
существующего
уровня
риск
-
культуры
по
компании
в
целом
,
выявление
сильных
и
слабых
сторон
,
сравнение
с
компаниями
аналога
-
ми
,
выявление
коренных
причин
слабых
сторон
риск
-
культуры
).
Второе
—
«
золотые
правила
» (
определение
и
форма
-
лизация
кастомизированных
(
от
англ
. to customise —
изме
-
нения
с
целью
приспособления
под
конкретные
нужды
)
по
-
веденческих
моделей
сотрудников
,
которые
соответствуют
высокому
уровню
культуры
управления
рисками
).
Третье
—
программа
развития
(
кастомизированный
подход
к
обучению
теории
управления
рисками
и
моде
-
лям
поведения
в
условиях
риска
).
Четвертое
—
система
мониторинга
и
измерения
в
HR-
цикл
(
разработка
системы
мониторинга
изменения
уровня
культуры
управления
рисками
(
ключевые
показатели
эф
-
фективности
и
их
каскадирование
),
интеграция
системы
мо
-
ниторинга
и
обучения
в
бизнес
-
процессы
компании
,
включая
и
HR-
цикл
) [3].
На
данный
момент
методика
оценки
риск
-
культуры
в
Обществе
находится
на
стадии
формирования
.
Пер
-
воначально
запланировано
привязать
оценку
уровня
риск
-
культуры
к
балльной
оценке
от
«
не
эффективно
»
до
«
эффективно
»
по
10–20-
балльной
шкале
,
исходя
из
среднеарифметического
показателя
.
Оценка
будет
про
-
изводиться
по
ряду
аспектов
,
которые
будут
включать
интервью
с
высшим
менеджментом
и
членами
Совета
директоров
,
опрос
сотрудников
через
портал
,
оценку
те
-
кущего
состояния
по
сравнению
с
целевым
.
В
интервьюирование
высшего
менеджмента
и
чле
-
нов
Совета
директоров
Общества
планируется
включить
такие
направления
,
как
определение
сильных
и
слабых
сторон
Общества
,
определение
текущего
состояния
куль
-
туры
управления
рисками
,
идентификация
рисков
и
про
-
цедуры
их
выявления
,
определения
эффективности
ра
-
боты
отдела
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
,
оценки
изменения
уровня
культуры
управления
рисками
и
формирования
ожиданий
в
части
развития
системы
управления
рисками
,
включая
риск
-
культуру
.
Анонимный
опрос
сотрудников
Общества
посред
-
ством
портала
будет
отражать
такие
аспекты
,
как
цель
внедрения
системы
управления
рисками
,
применение
ме
-
тодов
оценки
системы
управления
рисками
,
интеграция
управления
рисками
во
все
сферы
деятельности
Обще
-
ства
,
насколько
риск
-
культура
определяет
действия
со
-
трудников
,
насколько
риск
-
ориентированы
коммуникации
внутри
Общества
,
насколько
отдел
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
является
методологом
и
экспертом
в
Обществе
.
До
конца
2020
года
отделом
внутреннего
контроля
и
управления
рисками
запланировано
сформировать
«
целевое
»
состояние
риск
-
культуры
в
Обществе
.
После
проведения
интервью
и
анонимного
опроса
отделом
вну
-
треннего
контроля
и
управления
рисками
будет
подведен
итог
текущего
состояния
,
сравнение
текущего
состояния
культуры
управления
рисками
с
целевым
,
определения
уровня
культуры
и
программы
развития
риск
-
культуры
в
Обществе
.
В
Обществе
постепенно
создаются
условия
для
по
-
стоянного
развития
и
совершенствования
системы
управ
-
ления
рисками
,
чтобы
,
с
одной
стороны
,
способствовать
реализации
целей
Общества
,
а
с
другой
стороны
—
обес
-
печивать
основу
непрерывного
и
стабильного
функцио
-
нирования
бизнеса
.
В
том
числе
на
это
направлено
раз
-
витие
риск
-
культуры
Общества
,
в
основе
которого
лежит
риск
-
ориентированное
мышление
сотрудников
при
при
-
нятии
грамотных
и
взвешенных
решений
,
а
также
учет
рисков
в
бизнес
-
процессах
и
проектах
.
ЛИТЕРАТУРА
1.
Стрельцова
К
.
М
.
Формирование
культуры
управления
рис
-
ками
. URL: http://www.fa.ru/science/studevents/mnsk/IV/.
2.
Омарова
З
.
Н
.
Концепция
развития
сильной
риск
-
культуры
//
Научно
-
методический
электронный
журнал
«
Концепт
»,
2017,
т
. 31.
С
. 411–415.
3.
Ведяхин
А
.
А
.
Основы
риск
-
менеджмента
в
банке
. URL:
https://ru.coursera.org/learn/osnovy-risk-menedzhmenta-v-
banke.
Концепции
и
управленческие
решения
Оригинал статьи: Создание, развитие и оценка культуры управления рисками
Риск-культура определена как часть системы управления рисками, а значит и общей корпоративной системы управления «Россети Урал» (ОАО «МРСК Урала»). Дано понятие риск-культуры, описана концепция развития риск-культуры, позволяющая повысить конкурентоспособность организации и ее финансовую устойчивость. Проведен анализ теоретических основ культуры управления рисками (риск-культуры) и моделей ее формирования. Для создания культуры управления рисками необходима не только формализация процедур оценки рисков, но и формирование лояльной внутренней среды, при которой сотрудники понимают важность своей роли в работе с рисками и с высоким уровнем ответственности выполняют свои функции. Сформированы рекомендации по формированию и повышению уровня риск-культуры в ОАО «МРСК Урала».
