Олег
САФОНОВ
,
начальник
отдела
технологического
развития
и
инноваций
«
Россети
Томск
»
Антонина
БЕЗРУК
,
к
.
э
.
н
.,
директор
по
развитию
ООО
«
ГИС
-
Профи
»
Сила
в
знании
:
опыт
разработки
системы
управления
знаниями
в
компании
«
Россети
Томск
»
И
звестное
высказывание
,
приписываемое
Ф
.
Бэкону
,
«
Знание
—
сила
»
трансформируется
сегодня
в
ча
-
сто
употребляемое
выражение
«
Сила
в
знании
».
Но
чтобы
знания
,
которыми
располагает
компания
,
усиливали
ее
конкурентные
позиции
,
необходим
системати
-
ческий
процесс
по
их
генерированию
,
сохранению
,
распро
-
странению
и
использованию
.
Наиболее
эффективным
является
вариант
,
когда
луч
-
шие
практики
(
опыт
)
фиксируются
и
сохраняются
в
общей
для
всех
подразделений
компании
корпоративной
инфор
-
мационной
системе
.
В
этом
случае
решения
принимаются
быстрее
и
отличаются
более
высоким
качеством
,
что
в
ко
-
нечном
итоге
приводит
к
сокращению
затрат
.
В
ПАО
«
Россети
»
актуальность
разработки
и
вне
-
дрения
СУЗ
была
осознана
и
зафиксирована
в
Програм
-
ме
инновационного
развития
на
2016–2020
гг
.
В
пред
-
ставленном
на
рисунке
1
фрагменте
«
дерева
целей
»
инновационного
развития
Группы
компаний
развитие
СУЗ
рассматривается
как
средство
достижения
целей
более
высокого
уровня
,
в
том
числе
—
создания
эффек
-
тивной
системы
управления
инновационным
развитием
ПАО
«
Россети
».
В
статье
рассматриваются
предпосылки
внедрения
сис
-
темы
управления
знаниями
(
СУЗ
)
в
компаниях
топливно
-
энергетического
комплекса
.
На
примере
компании
«
Россети
Томск
» (
ПАО
«
ТРК
»)
авторы
шаг
за
шагом
описывают
про
-
цесс
разработки
СУЗ
—
от
аудита
знаний
до
формирования
концепции
СУЗ
и
далее
к
«
пилотному
»
внедрению
одного
из
модулей
СУЗ
.
Особого
внимания
заслуживает
подробный
разбор
результатов
аудита
знаний
и
пилотного
внедрения
.
ШАГ
ЗА
ШАГОМ
:
СУЗ
В
«
РОССЕТИ
ТОМСК
»
В
соответствии
с
типовым
алгоритмом
разработки
и
вне
-
дрения
СУЗ
(
рисунок
2)
на
первом
этапе
проекта
в
«
Россети
Томск
»
была
зафиксирована
цель
,
средством
реализации
которой
является
система
управления
знаний
.
В
программе
инновационного
развития
компании
на
пе
-
риод
2016–2020
годов
с
перспективой
до
2025
года
в
ряду
задач
,
стоящих
перед
компанией
,
указана
задача
совершен
-
ствования
системы
управления
инновационной
деятельно
-
стью
,
формирование
системы
управления
интеллектуальной
собственностью
.
Следуя
логике
детализации
целей
и
исходя
из
содержания
понятия
«
совершенствование
системы
управ
-
ления
инновационной
деятельностью
»,
можно
говорить
о
том
,
что
данная
задача
также
,
как
в
«
дереве
целей
»
ПАО
«
Россе
-
ти
»,
решается
посредством
механизмов
управления
,
в
числе
которых
—
система
управления
знаниями
.
Таким
образом
,
в
«
Россети
Томск
»
СУЗ
необходима
для
совершенствования
системы
управления
инновационной
деятельностью
.
Следующим
шагом
стало
формирование
команды
про
-
екта
,
ядро
которой
составили
руководители
и
специалисты
подразделения
главного
инженера
,
поскольку
именно
дан
-
38
Ежеквартальный
спецвыпуск
№
3(14),
сентябрь
2019
Опыт
внедрения
Переход
к
электрической
сети
нового
технологического
уклада
с
качественно
новыми
характеристиками
надежности
,
эффективности
,
доступности
,
управляемости
и
клиентоориентированности
. . .
. . .
Создание
эффективной
системы
управления
инновационным
развитием
Развитие
организационной
структуры
и
механизмов
управления
Развитие
системы
мотивации
Информационное
обеспечение
Мониторинг
отраслевых
технологий
Развитие
системы
управления
знаниями
. . .
. . .
Рис
. 1.
Фрагмент
дерева
целей
ПАО
«
Россети
»
Разработка
концепции
СУЗ
и
прогнозирование
результатов
от
ее
внедрения
Разработка
и
тестирование
пилотного
проекта
Масштабирование
проекта
.
Разработка
систем
мотивации
,
обучения
и
развития
персонала
Оценка
результатов
внедрения
.
Определение
направлений
совершенствования
СУЗ
Рис
. 2.
Типовой
алгоритм
разработки
и
внедрения
СУЗ
Формулирование
и
фиксация
проблемы
или
цели
Формирование
команды
проекта
по
разработке
СУЗ
39
ное
подразделение
является
драйвером
технологических
инноваций
в
компании
.
Также
в
команду
проекта
вошли
ру
-
ководители
из
других
подразделений
:
департамента
управле
-
ния
персоналом
и
организационного
проектирования
и
отдела
внутреннего
аудита
и
контроля
.
Далее
был
проведен
аудит
знаний
,
в
процессе
которо
-
го
использовались
интервью
и
анкетирование
.
В
интервью
приняли
участие
руководители
подразделений
(
начальники
департаментов
,
управлений
и
отделов
).
В
анкетировании
участвовало
более
40
человек
,
имеющих
разный
стаж
рабо
-
ты
в
профессии
и
в
компании
.
Интервьюирование
позволило
сформулировать
проблемы
,
связанные
с
генерированием
,
преобразованием
и
использованием
информации
,
с
точки
зрения
руководителей
.
Все
эти
проблемы
можно
классифицировать
следующим
образом
:
–
низкая
мотивация
у
персонала
к
освоению
критических
знаний
1
,
к
передаче
знаний
(
опыта
),
к
генерации
новых
идей
(
рационализаторским
предложениям
);
–
недостаточное
количество
экспертов
в
ряде
областей
знаний
(
например
,
инноваций
)
внутри
компании
;
–
недостаточная
структурированность
и
невысокая
сте
-
пень
актуализации
,
разрозненность
информации
;
–
отсутствие
фиксации
необходимой
информации
и
избы
-
точность
общего
информационного
потока
;
–
недостаточно
эффективная
интеграция
применяемых
программных
продуктов
и
бизнес
-
процессов
.
В
ходе
анкетирования
были
получены
следующие
ре
-
зультаты
:
–
сотрудникам
для
выполнения
ежедневных
должностных
обязанностей
необходимы
нормативно
-
правовые
акты
и
нормативно
-
техническая
документация
(78%
от
числа
опрошенных
),
а
также
профессиональная
и
справочная
литература
(44%
от
числа
опрошенных
);
–
на
поиск
необходимой
информации
в
среднем
в
течение
дня
сотрудники
затрачивают
37
минут
,
что
в
пересчете
на
10
сотрудников
эквивалентно
затратам
6
часов
рабочего
времени
.
При
этом
трудности
с
поиском
информации
,
необходимой
для
решения
конкретной
задачи
,
испыты
-
вает
каждый
третий
сотрудник
компании
;
–
основной
проблемой
,
связанной
с
поиском
информации
,
по
мнению
сотрудников
,
является
недостаток
информа
-
ции
или
ее
неактуальность
(62%
от
общего
числа
опро
-
шенных
),
также
отмечаются
отсутствие
прав
доступа
(29%
от
числа
опрошенных
)
и
некорректность
структуры
предоставляемой
информации
(10%);
–
при
наличии
достаточного
обширного
и
разнообразного
количества
источников
информации
(
корпоративный
портал
,
экспертные
системы
,
собственные
базы
данных
,
профильные
сайты
в
интернете
и
т
.
п
.)
сотрудникам
для
работы
в
соответствии
с
занимаемой
должностью
не
хватает
посещения
специализированных
мероприятий
или
полной
информации
об
их
результатах
(56%
от
общего
числа
опрошенных
),
коммуникаций
с
внешними
экспертами
(29%),
профессиональной
библиотеки
(27%).
Особое
место
в
процессе
анкетирования
было
отведено
исследованию
знаний
,
которые
необходимы
сотрудникам
компании
при
решении
нестандартных
или
новых
задач
.
В
итоге
были
сформулированы
следующие
выводы
:
–
подавляющее
большинство
сотрудников
(98%
от
числа
опрошенных
)
сталкиваются
при
выполнении
должност
-
ных
обязанностей
с
необходимостью
решения
нестан
-
дартных
или
новых
задач
.
При
этом
более
80%
от
числа
опрошенных
испытывают
недостаток
знаний
(1/3
такой
недостаток
испытывает
постоянно
);
–
недостающие
знания
сотрудники
ищут
в
интернете
,
на
сайтах
обучающих
организаций
,
производителей
обо
-
рудования
(68%
от
числа
опрошенных
)
или
прибегают
для
их
получения
к
помощи
коллег
(44%
от
числа
опро
-
шенных
),
восполняют
недостающие
знания
за
счет
про
-
фессиональной
справочной
и
технической
литературы
(27%
от
числа
опрошенных
)
и
справочно
-
информацион
-
ных
систем
(27%
от
числа
опрошенных
).
При
этом
только
12%
от
общего
числа
опрошенных
находят
необходимую
информацию
всегда
,
а
не
находят
периодически
или
иногда
— 44%
и
42%
от
общего
числа
опрошенных
соот
-
ветственно
;
–
в
ситуации
,
когда
найти
необходимую
информацию
с
помощью
источников
,
отмеченных
выше
,
невозможно
,
сотрудники
чаще
всего
обращаются
к
непосредственному
руководителю
(39%
от
общего
числа
опрошенных
),
к
руко
-
водителям
других
подразделений
компании
(39%
от
общего
числа
опрошенных
)
или
к
коллегам
,
которых
считают
наи
-
более
компетентными
(27%
от
общего
числа
опрошенных
).
В
данном
разделе
исследования
обращает
на
себя
вни
-
мание
тот
факт
,
что
основным
источником
недостающих
знаний
для
сотрудников
является
интернет
,
информация
из
которого
зачастую
плохо
верифицирована
и
нуждается
в
про
-
верке
.
Кроме
того
,
информация
,
получаемая
от
руководите
-
лей
и
коллег
,
как
правило
,
не
формализована
,
а
это
означает
,
что
существуют
риски
потери
знаний
с
их
уходом
из
компании
.
В
ходе
исследования
наиболее
распространенных
форм
и
средств
коммуникаций
большинство
сотрудников
(80%
от
числа
опрошенных
)
отметили
необходимость
совместного
решения
возникающих
в
процессе
работы
задач
с
привле
-
чением
сотрудников
своего
или
других
подразделений
.
Для
коммуникаций
сотрудники
используют
электронную
почту
(85%
от
числа
опрошенных
),
непосредственное
общение
или
телефонную
связь
(83%
и
80%
от
общего
числа
опро
-
шенных
соответственно
).
1
Критические
знания
—
знания
,
определенные
должностной
инструкцией
и
необходимые
для
обеспечения
успешной
непрерывной
работы
организации
.
Овладение
такими
знаниями
считается
обязательным
для
лиц
,
назначаемых
на
данную
должность
,
прежде
чем
им
разрешат
самостоятельно
решать
задачи
и
выполнять
обязанности
,
предписываемые
должностной
инструкцией
.
40
Ежеквартальный
спецвыпуск
№
3(14),
сентябрь
2019
Опыт
внедрения
Чуть
более
половины
сотрудников
(54%
от
числа
опро
-
шенных
)
признают
,
что
вся
информация
,
используемая
для
решения
задач
,
не
фиксируется
и
поэтому
не
может
быть
использована
в
дальнейшем
.
Только
части
сотрудников
(44%
от
общего
числа
опрошенных
)
известно
о
строго
опре
-
деленных
способах
документирования
и
обмена
информа
-
цией
в
компании
.
Так
,
в
качестве
таковых
были
названы
система
электронного
документооборота
(27%
от
числа
опрошенных
),
внутренний
портал
компании
и
корпоративная
электронная
почта
(12%
и
7%
от
числа
опрошенных
соот
-
ветственно
).
Еще
один
раздел
анкеты
касался
вопросов
,
связанных
с
обучением
персонала
и
инновациями
.
При
его
обработке
были
получены
следующие
результаты
:
–
по
мнению
большинства
сотрудников
(
почти
80%
от
общего
числа
опрошенных
)
в
«
Россети
Томск
»
есть
все
необходимое
для
развития
профессиональных
знаний
и
навыков
:
существует
система
обучения
и
повышения
квалификации
,
организован
доступ
к
информационным
ресурсам
,
происходит
обмен
знаниями
и
опытом
;
–
определенной
части
сотрудников
(20%
от
числа
опрошен
-
ных
)
не
хватает
обмена
опытом
в
формате
конференций
или
семинаров
,
обучения
работе
с
новым
оборудованием
(
например
,
специалистам
цифровых
подстанций
);
–
наиболее
актуальными
в
своей
профессиональной
среде
в
ближайшие
3–5
лет
сотрудники
считают
знания
,
связанные
с
новым
оборудованием
и
материалами
,
цифровыми
технологиями
и
т
.
п
.
Проведенный
аудит
знаний
позволил
оценить
текущее
со
-
стояние
СУЗ
,
сложившейся
в
компании
«
Россети
Томск
».
В
настоящее
время
компания
располагает
внутренними
сетевыми
ресурсами
,
предназначенными
для
хранения
кор
-
поративной
информации
и
доступа
к
ней
.
Однако
данная
ин
-
формация
слабо
структурирована
,
нет
удобных
инструментов
для
поиска
.
Поэтому
внутренний
сетевой
ресурс
компании
представляет
собой
малоэффективное
файлохранилище
,
а
сотрудники
затрачивают
значительное
количество
времени
на
поиск
нужной
им
информации
или
вообще
не
находят
ее
.
Приоритетным
является
неформальный
обмен
знаниями
между
сотрудниками
внутри
самой
компании
,
а
также
с
руко
-
водителями
и
специалистами
других
ДЗО
.
При
этом
результа
-
ты
такого
обмена
нигде
не
фиксируются
и
сохраняются
только
в
памяти
его
участников
.
В
то
же
время
в
компании
отсутству
-
ет
мотивация
к
генерированию
идей
,
о
чем
свидетельствует
отсутствие
сколько
-
нибудь
значимых
результатов
по
рацио
-
нализаторской
деятельности
.
Существует
достаточно
силь
-
ная
потребность
в
экспертных
знаниях
извне
.
Таким
образом
,
существующая
в
компании
система
управления
знаниями
представляет
комплекс
разнородных
и
слабо
интегрированных
между
собой
информационных
ресурсов
,
не
удовлетворяющих
потребностям
сотрудников
.
Вместе
с
тем
есть
понимание
проблем
,
обусловленных
со
-
стоянием
процессов
генерирования
,
сохранения
,
распро
-
странения
и
использования
информации
,
а
также
осознание
необходимости
разработки
СУЗ
.
Следующим
шагом
в
разработке
СУЗ
было
формирова
-
ние
концепции
системы
.
Опираясь
на
анализ
корпоративных
стратегических
целей
компании
и
результаты
аудита
знаний
,
были
сформулированы
приоритетные
задачи
,
которые
не
-
обходимо
и
можно
решить
с
помощью
корпоративной
СУЗ
:
–
обеспечение
бесперебойного
протекания
процессов
сбо
-
ра
,
систематизации
,
хранения
,
актуализации
и
использо
-
вания
корпоративных
знаний
путем
сокращения
времени
поиска
информации
,
обеспечения
достаточности
и
акту
-
альности
имеющихся
источников
информации
,
обеспече
-
ния
эффективными
инструментами
для
коммуникации
;
–
сокращение
времени
введения
в
профессию
новых
специалистов
и
обеспечение
условий
для
роста
профес
-
сиональных
компетенций
опытных
сотрудников
,
в
том
числе
в
удаленных
филиалах
,
за
счет
использования
возможностей
интерактивного
обучения
и
контроля
зна
-
ний
,
доступа
к
информации
о
наиболее
перспективных
мировых
разработках
в
области
электроэнергетики
и
сквозных
технологиях
;
–
формирование
экспертной
среды
компании
—
общности
специалистов
,
чьи
профессиональные
знания
пользуют
-
ся
наибольшим
доверием
коллег
;
–
ликвидация
недостатка
экспертных
знаний
извне
и
обес
-
печение
внешних
коммуникаций
;
–
управление
инициативой
сотрудников
,
получающих
воз
-
можность
и
необходимые
инструменты
для
демонстра
-
ции
собственных
компетенций
;
–
развитие
инновационной
активности
в
компании
с
помо
-
щью
методов
и
инструментов
управления
знаниями
,
обе
-
спечивающих
не
только
всеобщий
доступ
к
информации
об
инновациях
,
но
и
повышающих
престиж
инновацион
-
ной
деятельности
среди
персонала
.
Взаимосвязь
стратегических
целей
и
бизнес
-
задач
компа
-
нии
с
задачами
в
области
управления
знаниями
представлена
на
рисунке
3.
Для
решения
задач
в
области
управления
знаниями
,
сто
-
ящих
перед
«
Россети
Томск
»,
предложено
включить
в
СУЗ
функциональные
модули
,
которые
являются
базовыми
для
нее
:
база
знаний
,
сообщество
практик
,
банк
идей
.
Отсутствие
хотя
бы
одного
из
них
означает
подмену
по
-
нятия
«
система
управления
знаниями
»
набором
разрознен
-
ных
,
плохо
увязанных
друг
с
другом
элементов
.
Вместе
с
тем
,
данный
базовый
вариант
может
быть
расширен
за
счет
до
-
полнительных
модулей
при
наличии
у
компании
потребностей
(
например
,
модуль
«
Учебный
центр
»).
База
знаний
(
БЗ
) —
хранилище
кодифицированных
(
фор
-
мализованных
)
корпоративных
знаний
,
которые
распределе
-
ны
в
соответствии
с
типологией
на
определенные
разделы
.
Каждая
единица
знаний
при
этом
имеет
описание
в
соответ
-
ствии
с
утвержденной
формой
(«
карточка
документа
»).
До
-
ступ
к
БЗ
обеспечивается
в
режиме
«
Единого
окна
».
41
Структура
БЗ
состоит
из
следующих
компонентов
:
–
центра
компетенций
(
опыт
решения
компанией
проблем
/
кейсы
,
архив
проектов
,
результаты
интеллектуальной
деятельности
,
шаблоны
типовых
документов
);
–
нормативного
раздела
:
отраслевой
части
(
законодатель
-
ная
,
нормативно
-
техническая
,
проектная
документация
)
и
корпоративной
части
(
внутренняя
нормативно
-
техни
-
ческая
документация
компании
:
стратегические
планы
,
распоряжения
,
стандарты
,
должностные
инструкции
и
т
.
п
.);
–
библиотеки
(
профессиональная
,
учебная
и
справочная
литература
,
учебные
фильмы
и
т
.
п
.);
–
раздела
инновационного
развития
(
информация
по
раз
-
витию
перспективных
технологий
в
России
и
за
рубежом
,
включая
внедрение
и
практику
применения
ведущими
энергокомпаниями
,
отраслевые
и
тематические
обзоры
и
исследования
,
а
также
информация
по
вопросам
циф
-
ровой
трансформации
);
–
раздел
каталогов
оборудования
производителей
и
постав
-
щиков
,
содержащий
информацию
об
энергетическом
обо
-
рудовании
и
основных
поставщиках
на
энергорынке
;
–
раздел
отраслевой
прессы
и
периодических
изданий
.
Структура
Базы
знаний
является
адаптивной
.
Возмож
-
но
создание
новых
разделов
и
подразделов
в
соответствии
с
возникающими
потребностями
компании
.
Удобство
поль
-
зования
Базой
знаний
обеспечивается
наличием
централи
-
зованного
поиска
по
всем
разделам
и
поиска
по
выбранному
разделу
.
Сообщество
практик
(
СП
) —
группы
наиболее
компетент
-
ных
специалистов
компании
(
экспертов
).
Объединение
экс
-
пертов
в
группы
может
производиться
в
соответствии
с
кри
-
тически
важными
направлениями
работы
или
предметными
областями
(
например
, «
Трансформаторное
оборудование
»,
«
Распределительные
устройства
», «
Охрана
труда
»
и
т
.
д
.).
Основными
задачами
Сообщества
практик
являются
создание
центров
компетенций
по
критически
важным
на
-
правлениям
,
выявление
и
обмен
знаниями
в
ходе
реали
-
зации
проекта
или
решения
сложной
задачи
,
верификация
знаний
в
БЗ
и
Банке
идей
,
привлечение
сторонних
экспер
-
тов
,
организация
и
поддержание
дискуссий
.
В
состав
СП
входят
сети
сотрудников
и
средства
вирту
-
альной
коммуникации
(
форумы
,
личные
сообщения
).
Банк
идей
(
БИ
) —
хранилище
всех
не
верифицированных
(
не
утвержденных
)
Сообществом
практик
знаний
в
виде
идей
,
Переход
к
электрической
сети
нового
технологического
уклада
Выявление
перспективных
технологий
Выявление
и
сбор
знаний
Уровень стратегиче
-
ских
целей
ПАО
«
ТРК
»
(
ПИР
)
Уровень
стратегических
задач
ПАО
«
ТРК
» (
ПИР
)
Задачи
в
области
управления
знаниями
Процессы
управ
-
ления
знаниями
Учет
и
хранение
знаний
Распространение
знаний
Коммуникации
Генерация
новых
знаний
Модерация
Сопровож
-
дение
пол
-
ного
жизнен
-
ного
цикла
инноваций
Обеспечение
доступа
к
РИД
Обеспечение
эффективных
инструменов
для
комму
никации
Управление
инициативой
сотрудников
Повышение
престижа
инновационной
деятельности
Сокращение
времени
доступа
к
инфор
-
мации
Обеспечение
достаточ
-
ности
и
ак
-
туальности
источников
знаний
Интерактив
-
ное
обучение
и
контроль
знаний
Формирова
-
ние
эксперт
-
ной
среды
предприятия
Всеобщий
доступ
к
зна
-
ниям
о
пер
-
спективных
технологиях
Ликвидация
недостатка
экспертных
знаний
извне
Совершенствование
системы
управления
инновационной
деятельностью
Повышение
эффективности
деятельности
на
новой
технологической
и
методологической
базе
Формирование
кадрового
потенциала
с
перспективными
компетенциями
Создание
условий
для
развития
перспективных
научных
исследований
,
технологических
работ
и
передовых
производств
Рис
. 3.
Декомпозиция
стратегических
целей
компании
,
достижению
которых
способствует
СУЗ
42
Ежеквартальный
спецвыпуск
№
3(14),
сентябрь
2019
Опыт
внедрения
рационализаторских
предложений
,
проектов
документов
,
опи
-
саний
проблем
компании
,
пока
не
имеющих
готовых
решений
.
Основными
задачами
БИ
являются
генерация
новых
знаний
путем
совместного
обсуждения
идей
и
разработки
документов
,
актуализация
устаревших
знаний
из
Базы
зна
-
ний
путем
поиска
новых
решений
и
коллективных
дискуссий
,
верификация
знаний
.
Заключительным
шагом
в
разработке
СУЗ
является
прогнозирование
результатов
ее
внедрения
.
Для
этого
не
-
обходимо
определить
показатели
(
метрики
)
эффективности
разработанной
модели
СУЗ
.
В
качестве
показателей
эффективности
отдельных
мо
-
дулей
СУЗ
возможно
применение
следующих
метрик
:
–
количество
загружаемых
и
скачиваемых
(
просмотрен
-
ных
)
файлов
,
количество
посетителей
,
количество
пере
-
ходов
(
кликов
) —
для
Базы
знаний
;
–
количество
посетителей
,
количество
постов
,
удельный
вес
активных
пользователей
в
общем
количестве
участ
-
ников
—
для
Сообщества
практик
;
–
количество
поданных
и
реализованных
идей
,
рациона
-
лизаторских
предложений
,
экономический
эффект
от
реализованных
предложений
—
для
Банка
идей
.
ПИЛОТНЫЙ
ПРОЕКТ
ВНЕДРЕНИЯ
СУЗ
В
«
РОССЕТИ
ТОМСК
»
Поскольку
внедрение
сразу
всех
трех
модулей
СУЗ
потре
-
бовало
бы
значительных
затрат
времени
,
а
эффективность
Системы
необходимо
было
доказать
в
обозримом
периоде
,
было
принято
решение
внедрять
один
модуль
—
Базу
знаний
.
В
качестве
прототипа
БЗ
была
принята
электронная
тех
-
ническая
библиотека
(
ЭТБ
) «
ГИС
-
Профи
»,
в
которой
пред
-
ставлено
более
100
тысяч
единиц
информации
.
В
рамках
пилотного
проекта
были
поставлены
следую
-
щие
задачи
:
–
определить
участников
проекта
,
учитывая
при
этом
их
роль
в
бизнес
-
процессах
,
связанных
с
разработкой
СУЗ
и
авторитетность
среди
коллег
;
–
установить
методы
контроля
результатов
пилотного
про
-
екта
,
позволяющие
продемонстрировать
эффективности
ЭТБ
«
ГИС
-
Профи
»
в
качестве
прототипа
БЗ
;
–
составить
перечень
необходимых
доработок
в
ЭТБ
на
основании
полученной
от
участников
обратной
связи
.
Из
всех
известных
стратегий
внедрения
СУЗ
была
вы
-
брана
стратегия
проведения
«
пилотного
»
проекта
в
под
-
разделениях
,
участвующих
в
бизнес
-
процессах
,
связанных
с
инновационной
деятельностью
.
Такой
подход
обеспечи
-
вал
приемлемую
численность
участников
и
позволял
вместе
с
тем
достаточно
быстро
получить
обратную
связь
и
интер
-
претировать
результаты
пилотного
внедрения
.
В
состав
участников
пилотного
проекта
по
внедрению
про
-
тотипа
Базы
знаний
вошли
члены
Научно
-
технического
сове
-
та
«
Россети
Томск
»,
а
также
руководитель
отдела
инвестиций
и
сотрудники
отдела
технического
развития
и
инноваций
.
Анализ
общего
количества
просмотров
(
всего
1152)
по
-
казал
,
что
наибольший
интерес
участников
пилотного
проек
-
та
вызвали
такие
разделы
,
как
«
Проектная
документация
»,
«
Пресс
-
офис
», «
Литература
» (
учебники
,
справочники
,
моно
-
графии
и
т
.
п
.), «
Инновационное
развитие
», «
Периодические
издания
».
Анализ
отзывов
участников
о
прототипе
Базы
зна
-
ний
проводился
по
следующим
ключевым
критериям
:
оцен
-
ка
контента
и
его
актуальности
,
оценка
поисковой
системы
и
общее
впечатление
от
использования
ЭТБ
.
В
целом
участники
пилотного
проекта
отметили
,
что
в
существующей
структуре
ЭТБ
достаточно
легко
ориенти
-
роваться
.
Трудности
с
нахождением
необходимой
инфор
-
мации
связаны
с
ее
отсутствием
в
ЭТБ
«
ГИС
-
Профи
».
Как
правило
,
речь
идет
о
корпоративных
документах
компании
.
Данный
недостаток
легко
устранить
,
создав
необходимые
для
работы
специалистов
«
Россети
Томск
»
корпоративные
разделы
.
Также
была
отмечена
необходимость
создания
глоссария
,
в
который
следует
заносить
новые
или
редкие
термины
,
связанные
с
ТЭК
.
В
целом
поиск
информации
по
ЭТБ
«
ГИС
-
Профи
»
удов
-
летворил
сотрудников
ПАО
«
ТРК
»,
принявших
участие
в
пи
-
лотном
проекте
.
Тем
не
менее
,
они
высказали
ряд
пожела
-
ний
,
связанных
с
совершенствованием
поисковой
системы
библио
теки
.
В
частности
,
было
предложено
:
–
добавить
поиск
по
тексту
документов
;
–
разработать
классификатор
документов
по
различным
направлениям
работы
,
профессиям
и
т
.
п
.;
–
дополнить
карточку
документов
тегами
;
–
добавить
сортировку
результатов
поисковой
выдачи
по
дате
добавления
;
–
продумать
возможность
поиска
отсутствующих
в
Базе
знаний
документов
с
помощью
внешних
поисковых
систем
(Google,
Яндекс
),
используя
интерфейс
поиско
-
вой
системы
ЭТБ
«
ГИС
-
Профи
».
Следует
отметить
,
что
данный
функционал
уже
находит
-
ся
на
стадии
разработки
и
будет
готов
к
моменту
внедрения
полной
версии
Базы
знаний
в
опытно
-
промышленную
экс
-
плуатацию
.
Комплексная
оценка
результатов
пилотного
внедрения
доказала
целесообразность
использования
ЭТБ
«
ГИС
-
Профи
»
в
качестве
прототипа
Базы
знаний
СУЗ
.
ВЫВОДЫ
Проведен
аудит
знаний
,
разработана
концепция
СУЗ
и
про
-
ведено
пилотное
внедрение
прототипа
одного
из
модулей
Системы
.
Следующий
этап
—
итоговое
формирование
Базы
знаний
,
когда
особого
внимания
потребует
работа
по
определению
принципов
сбора
,
хранения
,
систематизации
и
использова
-
ния
корпоративных
знаний
и
ключевых
для
функциониро
-
вания
Базы
знаний
пользователей
,
а
также
распределению
и
описанию
ролей
участников
СУЗ
в
соответствующих
орга
-
низационно
-
распорядительных
документах
.
43
Оригинал статьи: Сила в знании: опыт разработки системы управления знаниями в компании «Россети Томск»
В статье рассматриваются предпосылки внедрения системы управления знаниями (СУЗ) в компаниях топливно-энергетического комплекса. На примере компании «Россети Томск» (ПАО «ТРК») авторы шаг за шагом описывают процесс разработки СУЗ — от аудита знаний до формирования концепции СУЗ и далее к «пилотному» внедрению одного из модулей СУЗ. Особого внимания заслуживает подробный разбор результатов аудита знаний и пилотного внедрения.
