СЕТИ
РОССИИ
62
м
е
н
е
д
ж
м
е
н
т
менеджмент
С
первого
августа
2011
года
межрегиональные
распре
-
делительные
сетевые
ком
-
пании
перешли
на
новые
организационные
структуры
,
раз
-
работанные
на
основании
типовых
организационных
структур
испол
-
нительных
аппаратов
и
аппаратов
управления
филиалов
МРСК
.
Это
-
му
переходу
предшествовала
дли
-
тельная
совместная
работа
специа
-
листов
ОАО
«
Холдинг
МРСК
»
и
МРСК
—
начиная
от
создания
типовых
ор
-
ганизационных
и
функциональных
структур
,
разработки
и
согласования
организационных
структур
конкрет
-
ных
МРСК
и
заканчивая
их
внедре
-
нием
в
компаниях
.
Сейчас
,
когда
в
МРСК
введены
новые
организаци
-
онные
структуры
,
можно
проанали
-
зировать
результаты
работы
,
подве
-
сти
первые
итоги
,
оценить
,
удалось
ли
достичь
поставленных
целей
.
По
-
лагаю
,
наш
опыт
может
быть
поле
-
зен
другим
компаниям
при
разра
-
ботке
и
оптимизации
организацион
-
ных
структур
.
Перед
тем
как
перейти
непосред
-
ственно
к
рассказу
о
проекте
,
хочу
остановиться
на
основных
момен
-
тах
,
учёт
которых
крайне
важен
при
работе
с
организационными
структу
-
рами
.
■
Организационная
структура
—
это
не
статичная
система
,
в
которой
зафиксировано
некое
,
пусть
даже
оптимальное
на
определённый
мо
-
мент
,
распределение
функциональ
-
ных
единиц
,
связей
и
отношений
меж
-
ду
ними
.
Эффективная
организацион
-
ная
структура
—
это
структура
,
позво
-
ляющая
оперативно
взаимодейство
-
вать
с
внешней
средой
,
распределять
и
направлять
внутренние
ресурсы
и
усилия
работников
на
достижение
те
-
кущих
целей
компании
.
Она
должна
видоизменяться
в
соответствии
с
ме
-
няющимися
условиями
внешней
сре
-
ды
,
изменением
целей
и
задач
,
стоя
-
щих
перед
компанией
.
Так
,
необходи
-
мость
разработки
типовой
организа
-
ционной
структуры
МРСК
на
данном
этапе
была
обусловлена
конкретны
-
ми
причинами
(
остановлюсь
на
них
позднее
)
и
направлена
на
решение
определённых
задач
.
■
Не
может
быть
двух
одинако
-
вых
организационных
структур
,
так
как
совокупность
внешних
и
вну
-
тренних
факторов
компании
всег
-
да
уникальна
.
С
одной
стороны
,
это
означает
,
что
копирование
структу
-
ры
управления
самой
успешно
функ
-
ционирующей
компании
,
как
прави
-
ло
,
не
даёт
желаемого
результата
,
с
другой
—
что
при
типизации
органи
-
зационных
структур
компаний
всег
-
да
нужно
предполагать
возможность
отклонения
от
образца
при
её
вне
-
дрении
в
конкретной
компании
.
■
Говоря
об
организационной
структуре
,
часто
представляется
схе
-
ма
с
подразделениями
в
виде
ква
-
дратиков
и
линиями
,
показывающи
-
ми
иерархию
управления
,
однако
данное
понимание
—
лишь
вершина
айсберга
.
Организационная
структу
-
ра
включает
в
себя
распределение
Оптимизация
организационной
структуры
как
резерв
и
источник
повышения
эффективности
работы
компании
Наталия ЭРПШЕР, руководитель Дирекции
организационного развития ОАО «Холдинг МРСК»
63
№ 5 (8), сентябрь-октябрь, 2011
ней
функциональных
вертикалей
и
,
как
следствие
,
в
целях
повыше
-
ния
управляемости
,
потребность
в
построении
вертикалей
управ
-
ления
ОАО
«
Холдинг
МРСК
» —
МРСК
и
типизации
организацион
-
ных
структур
МРСК
;
•
затем
это
необходимость
опти
-
мального
в
соответствии
с
бизнес
-
процессами
распределе
-
ния
функционала
между
уровня
-
ми
управления
МРСК
,
исключе
-
ния
дублирования
функций
:
—
в
дейст
вующих
организационных
структурах
МРСК
существовали
случаи
различного
распределе
-
ния
функций
и
ответственности
между
функциональными
направ
-
лениями
,
так
,
функции
по
органи
-
зации
закупочной
деятельности
,
по
ИТ
-
обеспечению
реализовы
-
вались
разными
функциональны
-
ми
блоками
,
более
того
,
в
некото
-
рых
МРСК
были
отмечены
случаи
нарушения
вертикалей
управле
-
ния
между
исполнительными
ап
-
паратами
и
филиалами
;
—
в
разрезе
функциональных
на
-
правлений
наблюдалась
различ
-
ная
,
порой
не
оптимальная
сте
-
пень
централизации
и
концентра
-
ции
функций
,
так
,
например
,
функ
-
ционал
перспективного
развития
,
который
в
операционных
компа
-
ниях
(
в
зоне
обслуживания
нахо
-
дится
не
более
двух
субъектов
Рос
-
сийской
Федерации
),
в
связи
с
не
-
обходимостью
унификации
работ
при
подготовке
схем
и
программ
перспективного
развития
электро
-
энергетики
региона
и
обеспече
-
ния
наличия
единого
окна
при
их
согласовании
с
заинтересован
-
ными
сторонами
,
целесообразно
осуществлять
в
исполнительном
аппарате
,
в
другой
компании
был
распределён
по
вертикали
управ
-
ления
и
осуществлялся
и
на
уров
-
не
филиалов
,
в
то
же
время
функ
-
ционал
капитального
строитель
-
ства
,
который
должен
реализовы
-
ваться
в
первую
очередь
на
уров
-
не
филиалов
для
обеспечения
опе
-
ративного
взаимодействия
с
под
-
рядными
организациями
,
в
другой
компании
,
напротив
,
был
центра
-
лизован
на
уровне
исполнительно
-
го
аппарата
;
•
в
качестве
ещё
одной
причины
следует
отметить
необходимость
учёта
требований
законодатель
-
ства
Российской
Федерации
,
в
том
числе
федеральных
законов
об
энергосбережении
и
повыше
-
нии
энергоэффективности
,
о
госу
-
дарственной
тайне
,
о
мобилиза
-
ционной
подготовке
и
мобилиза
-
ции
;
среди
предпосылок
также
можно
выделить
:
•
появление
в
Холдинге
новых
видов
деятельности
и
необхо
-
основных
функций
компании
,
функ
-
ций
менеджмента
,
зон
ответствен
-
ности
по
организационным
зве
-
ньям
,
иерархии
управления
,
меха
-
низмы
централизации
/
децентрали
-
зации
функций
,
делегирования
пол
-
номочий
.
Именно
так
,
комплексно
,
мы
постарались
подойти
к
вопросу
разработки
типовой
организацион
-
ной
структуры
МРСК
.
ИСТОРИЯ
ТИПИЗАЦИИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР
КОМПАНИЙ
РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНОГО
СЕТЕВОГО
КОМПЛЕКСА
Разработанная
в
2011
году
ти
-
повая
организационная
структура
МРСК
—
это
не
первый
опыт
,
типиза
-
ция
организационных
структур
ком
-
паний
распределительного
сетевого
комплекса
производилась
и
ранее
.
В
2006
году
,
ещё
до
создания
МРСК
,
разрабатывалась
и
внедря
-
лась
типовая
организационная
струк
-
тура
распределительных
сетевых
компаний
(
РСК
).
В
июле
2007
года
совместным
Распоряжением
ОАО
РАО
«
ЕЭС
России
»
и
ОАО
«
ФСК
ЕЭС
»
была
утверждена
типовая
организа
-
ционная
структура
МРСК
(
статус
—
управляющая
компания
)
и
внесе
-
ны
изменения
в
типовую
организа
-
ционную
структуру
РСК
.
Третья
ите
-
рация
—
это
разработка
типовой
ор
-
ганизационной
структуры
МРСК
как
операционной
компании
и
филиа
-
ла
МРСК
,
на
основе
которых
и
было
реализовано
присоединение
РСК
к
МРСК
в
качестве
филиалов
1
апре
-
ля
2008
года
,
т
.
е
.
данная
типовая
организационная
структура
была
разработана
для
МРСК
нынешней
организационно
-
правовой
формы
.
ПРЕДПОСЫЛКИ
И
ЦЕЛИ
РАЗРАБОТКИ
И
ВНЕДРЕНИЯ
В
МРСК
ТИПОВЫХ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР
В
подтверждение
тезиса
о
целе
-
сообразности
видоизменения
ор
-
ганизационной
структуры
в
соот
-
ветствии
с
меняющимися
условия
-
ми
для
разработки
и
внедрения
но
-
вой
типовой
организационной
струк
-
туры
МРСК
существовали
конкрет
-
ные
предпосылки
.
Остановлюсь
на
основных
из
них
:
•
прежде
всего
это
создание
ком
-
пании
ОАО
«
Холдинг
МРСК
»,
осу
-
ществляющей
корпоративное
управлени
e
МРСК
,
становление
в
64
СЕТИ РОССИИ
димость
реализации
новых
задач
таких
как
,
приём
на
хозспособ
функции
по
формированию
объ
-
ёма
оказанных
услуг
по
переда
-
че
электрической
энергии
,
зада
-
ча
по
консолидации
электросете
-
вых
активов
,
формирование
цен
-
тров
обслуживания
клиентов
;
•
отсутствие
системного
подхода
при
построении
систем
управле
-
ния
(
двух
/
трёхуровневые
систе
-
мы
управления
)
и
организаци
-
онно
-
функциональных
структур
МРСК
в
части
учета
ключевых
характеристик
и
условий
функци
-
онирования
МРСК
;
•
необходимость
выполнения
про
-
граммы
управления
операци
-
онными
издержками
Холдинга
МРСК
в
части
снижения
затрат
на
персонал
,
в
том
числе
необходи
-
мость
решения
следующих
про
-
блем
:
—
превышение
в
МРСК
по
сравне
-
нию
с
другими
компаниями
доли
руководителей
в
общей
числен
-
ности
персонала
—
в
среднем
по
МРСК
данный
показатель
состав
-
ляет
16%,
в
то
время
как
в
веду
-
щих
зарубежных
и
российских
электроэнергетических
компани
-
ях
этот
показатель
составляет
не
более
14,5%;
—
отсутствие
актуальных
нормати
-
вов
численности
исполнительных
аппаратов
МРСК
,
сложность
про
-
ведения
работ
по
нормированию
численности
персонала
в
свя
-
зи
с
различным
распределением
функций
и
ответственности
между
функциональными
направлени
-
ями
и
различной
степенью
цен
-
трализации
и
концентрации
функ
-
ций
в
рамках
функциональных
на
-
правлений
.
Цели
формирования
типовой
ор
-
ганизационной
структуры
МРСК
не
-
посредственно
вытекают
из
предпо
-
сылок
необходимости
её
разработки
:
•
повышение
уровня
управляе
-
мости
в
рамках
ОАО
«
Холдинг
МРСК
» —
исполнительный
аппа
-
рат
—
филиал
МРСК
;
•
обеспечение
оптимального
рас
-
пределения
функций
между
уров
-
нями
управления
в
соответствии
с
бизнес
-
процессами
,
исключе
-
ние
дублирования
функций
;
•
соответствие
организационных
структур
МРСК
стоящим
перед
компаниями
задачам
;
•
выработка
критериев
для
опре
-
деления
оптимальной
системы
управления
(
двух
/
трёхуровневая
система
управления
)
и
организа
-
ционной
структуры
для
МРСК
;
•
оптимизация
численности
персо
-
нала
и
затрат
на
его
содержание
(
достигается
посредством
реали
-
зации
нескольких
этапов
).
При
этом
учитывались
стандарт
-
ные
требования
,
предъявляемые
к
организационным
структурам
—
прозрачность
и
понятность
органи
-
зационной
структуры
,
её
рентабель
-
ность
.
ОСНОВНЫЕ
ЭТАПЫ
РАЗРАБОТКИ
ТИПОВОЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ
МРСК
Проведённую
работу
можно
стан
-
дартно
разделить
на
три
этапа
:
•
первичная
диагностика
;
•
разработка
типовой
организаци
-
онно
-
функциональной
структуры
;
•
внедрение
типовой
организаци
-
онной
структуры
(
осуществление
необходимых
преобразований
)
в
МРСК
.
На
первом
этапе
:
•
всеми
МРСК
были
заполнены
функциональные
карты
,
в
кото
-
рых
отражены
подчинённость
,
задачи
и
функции
структурных
подразделений
исполнительно
-
го
аппарата
и
аппаратов
управ
-
ления
филиалов
с
разбивкой
до
отделов
и
матрицы
функциональ
-
ной
ответственности
,
направлен
-
ные
на
выявление
дублирования
функций
(
порядка
2000
функцио
-
нальных
карт
и
86
матриц
);
•
была
собрана
информация
со
всех
МРСК
о
функционале
произ
-
водственных
отделений
(
ПО
)
и
рай
-
онов
электрических
сетей
(
РЭС
);
•
были
собраны
сведения
об
усло
-
виях
функционирования
МРСК
,
географии
размещения
ПО
и
РЭС
.
На
втором
этапе
:
•
был
обобщён
и
типизирован
функционал
МРСК
до
уровня
РЭС
,
на
основании
анализа
матриц
функциональной
ответственности
выявлено
дублирование
функций
;
•
в
целях
определения
оптималь
-
ного
для
МРСК
распределения
функций
и
уровней
ответствен
-
ности
совместно
с
профильны
-
ми
специалистами
МРСК
и
Хол
-
динга
МРСК
по
каждому
функци
-
ональному
направлению
были
проанализированы
основные
бизнес
-
процессы
,
соотнесены
с
типизированным
функционалом
(
по
результатам
проведена
кор
-
ректировка
функций
по
содержа
-
нию
,
распределению
их
между
уровнями
управления
и
функцио
-
нальными
вертикалями
,
исключе
-
но
дублирование
),
так
,
например
,
были
скорректированы
:
—
распределение
функций
по
под
-
готовке
исходной
информации
для
формирования
планов
и
схем
перспективного
развития
сетей
—
предусмотрено
взаимодействие
с
муниципальными
образования
-
ми
на
уровне
ПО
;
65
№ 5 (8), сентябрь-октябрь, 2011
—
распределение
функционала
по
обеспечению
страховой
защи
-
ты
между
подразделением
фи
-
нансов
и
управлением
персо
-
налом
.
Также
было
проанализирова
-
но
распределение
персонала
по
ре
-
ализации
основных
и
обеспечива
-
ющих
процессов
.
В
целом
по
МРСК
доля
блоков
,
реализующих
основные
бизнес
-
процессы
,
составляет
при
-
мерно
75%.
По
исполнительным
ап
-
паратам
и
аппаратам
управления
филиалов
доля
указанных
блоков
со
-
ставляет
60%.
Соотношение
являет
-
ся
достаточно
сбалансированным
,
и
мы
ориентировались
на
сохранение
данной
структуры
.
В
результате
была
сформирова
-
на
функциональная
структура
МРСК
,
вернее
,
три
вида
функциональных
структур
,
и
на
их
основе
—
три
вида
организационных
структур
МРСК
.
Об
этом
немного
подробнее
.
Дей
-
ствительно
,
было
разработано
три
вида
типовых
организационных
и
функциональных
структур
для
различ
-
ных
схем
управления
.
В
зависимости
от
числа
уровней
управления
,
объё
-
ма
функций
и
степени
ответствен
-
ности
,
закреплённых
за
различны
-
ми
уровнями
управления
,
были
вы
-
делены
типовые
схемы
управления
МРСК
—
трёхуровневая
;
двухуровне
-
вая
и
двухуровневая
операционная
.
В
целях
описания
схем
управления
и
соотнесения
их
с
условиями
функци
-
онирования
МРСК
была
осуществлена
классификация
функций
,
определены
факторы
,
способные
оказывать
влия
-
ние
на
схему
управления
.
Предложенная
классификация
функций
:
•
методологические
функции
—
раз
-
работка
и
поддержание
в
акту
-
альном
состоянии
методических
указаний
,
положений
и
стандар
-
тов
,
регламентирующих
деятель
-
ность
по
определённому
функци
-
ональному
направлению
;
•
контрольные
функции
—
опреде
-
ление
порядка
осуществления
контрольных
процедур
,
контроль
выполнения
требований
законо
-
дательства
,
отраслевых
и
корпо
-
ративных
нормативных
актов
;
•
консолидирующие
функции
—
обобщение
и
анализ
представля
-
емой
информации
,
направление
сводных
данных
на
регулярной
основе
и
по
запросам
заинтере
-
сованных
лиц
;
•
представительские
функции
—
реализация
полномочий
по
осу
-
ществлению
взаимодействия
с
органами
государственной
вла
-
сти
Российской
Федерации
;
•
операционные
функции
—
непо
-
средственное
осуществление
Трёхуровневая
Двухуровневая
Двухуровневая
операционная
ИА
МРСК
Выполняемые
функции
:
методологические
;
контрольные
;
консолидирующие
;
представительские
функции
на
уровне
федеральных
округов
и
субъектов
РФ
Выполняемые
функции
:
методологические
;
контрольные
;
консолидирующие
;
представительские
функции
на
уровне
федеральных
округов
и
субъектов
РФ
Выполняемые
функции
:
методологические
;
контрольные
;
консолидирующие
;
представительские
функции
на
уровне
субъекта
РФ
и
муниципальных
образований
;
частично
операционные
функции
(
ЦУС
,
ЦОК
,
эксплуатация
АИИС
КУЭ
)
АУ
филиала
Выполняемые
функции
:
контрольные
;
консолидирующие
;
представительские
функции
на
уровне
субъекта
РФ
и
муниципальных
образований
;
частично
операционные
функции
(
ЦУС
,
ЦОК
,
эксплуатация
АИИС
КУЭ
)
Выполняемые
функции
:
контрольные
;
консолидирующие
;
представительские
функции
на
уровне
субъекта
РФ
и
муниципальных
образований
;
частично
операционные
функции
(
ЦУС
,
ЦОК
,
эксплуатация
АИИС
КУЭ
);
операционные
функции
в
отношении
оборудования
подстанций
и
линий
напряжением
35
кВ
и
выше
Выполняемые
функции
:
контрольные
;
консолидирующие
;
представительские
функции
на
уровне
муниципального
образования
;
операционные
функции
в
отношении
оборудования
подстанций
и
ВЛ
напряжением
35
кВ
и
выше
ПО
Выполняемые
функции
:
контрольные
;
консолидирующие
;
представительские
функции
на
уровне
муниципальных
образований
;
операционные
функции
в
отношении
оборудования
подстанций
и
линий
напряжением
35
кВ
и
выше
Функции
,
соответствующие
уровню
ПО
,
распределены
между
АУ
филиала
и
РЭС
Функции
,
соответствующие
уровню
ПО
,
закреплены
за
АУ
филиала
РЭС
Выполняемые
функции
:
операционные
функции
в
отношении
распределительных
сетей
,
трансформаторных
и
распределительных
пунктов
Выполняемые
функции
:
операционные
функции
в
отношении
распределительных
сетей
,
трансформаторных
и
распределительных
пунктов
;
руководители
РЭС
наделены
представительскими
функциями
на
уровне
муниципального
образования
Выполняемые
функции
:
операционные
функции
в
отношении
распределительных
сетей
,
трансформаторных
и
распределительных
пунктов
,
кабельных
сетей
Таблица
1.
Распределение
функций
для
различных
схем
управления
МРСК
66
СЕТИ РОССИИ
действий
по
технологическому
присоединению
,
эксплуатации
и
ремонту
объектов
электросетево
-
го
хозяйства
.
Характерные
для
каждой
схемы
управления
распределения
функций
,
условия
функционирования
и
тре
-
бования
к
характеристикам
МРСК
представлены
в
табл
. 1
и
2.
По
результатам
сопоставления
ха
-
рактеристик
МРСК
с
предложенной
классификацией
для
каждой
из
них
,
при
выполнении
не
менее
трёх
усло
-
вий
функционирования
и
обязатель
-
ном
соответствии
заданным
харак
-
теристикам
,
может
быть
определена
оптимальная
схема
управления
.
Так
,
для
ряда
МРСК
в
текущих
услови
-
ях
функционирования
целесообраз
-
но
использование
только
трёхуров
-
невой
схемы
управления
,
в
то
время
как
другими
компаниями
по
мере
повышения
уровня
автоматизации
процессов
и
квалификационных
ха
-
рактеристик
руководителей
РЭС
мо
-
жет
быть
осуществлён
переход
на
двухуровневую
схему
управления
.
В
результате
проведённой
рабо
-
ты
:
•
определены
рекомендуемые
,
в
зависимости
от
условий
функ
-
ционирования
и
уровня
разви
-
тия
компании
,
схемы
управления
МРСК
;
•
утверждены
типовые
организаци
-
онные
и
функциональные
струк
-
туры
исполнительного
аппарата
и
аппарата
управления
филиала
для
трёх
типов
схем
управления
МРСК
;
•
определён
перечень
типовых
структурных
подразделений
и
тре
-
бования
к
их
использованию
при
формировании
организационных
структур
МРСК
;
•
определены
возможные
отличия
организационных
структур
МРСК
от
типовых
;
•
определён
порядок
согласования
и
утверждения
проектов
органи
-
зационных
структур
МРСК
;
•
дополнительно
прописан
функци
-
онал
до
уровня
ПО
и
РЭС
.
Разработанные
МРСК
организа
-
ционные
структуры
исполнительных
аппаратов
и
аппаратов
управления
филиалов
были
обсуждены
на
очных
заседаниях
комитетов
по
кадрам
и
вознаграждениям
МРСК
.
В
обсужде
-
нии
в
том
числе
принимали
участие
члены
комитетов
—
представители
миноритарных
акционеров
МРСК
.
По
итогам
рассмотрения
на
комите
-
тах
были
выработаны
рекомендации
по
оптимизации
организационных
структур
,
после
чего
,
доработанные
организационные
структуры
испол
-
нительных
аппаратов
были
рассмо
-
трены
на
Советах
директоров
МРСК
и
утверждены
их
решениями
.
Отдельно
необходимо
сказать
об
участии
МРСК
в
разработке
типовых
организационных
структур
.
И
кадро
-
вые
подразделения
,
и
профильные
специалисты
МРСК
принимали
в
дан
-
ной
работе
самое
активное
участие
.
Основы
проекта
обсуждались
на
со
-
вещании
руководителей
кадровых
подразделений
в
Янган
-
Тау
,
неодно
-
кратно
проводились
совместные
се
-
лекторные
совещания
,
проект
два
раза
направлялся
на
согласование
в
МРСК
,
при
этом
все
без
исключения
предложения
МРСК
были
либо
учте
-
ны
,
либо
сняты
в
ходе
согласитель
-
ных
совещаний
.
Уже
в
процессе
со
-
гласования
организационных
струк
-
тур
МРСК
,
разработанных
на
осно
-
ве
типовых
,
по
предложениям
МРСК
в
соответствующий
приказ
Холдинга
МРСК
были
внесены
изменения
,
по
-
зволяющие
в
большей
степени
учи
-
тывать
специфику
конкретных
МРСК
.
Такое
вовлечение
МРСК
в
процесс
способствовало
ускорению
приня
-
тия
ими
изменений
.
РЕЗУЛЬТАТЫ
ВНЕДРЕНИЯ
ТИПОВЫХ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР
В
МРСК
Говоря
о
результатах
внедрения
в
МРСК
типовых
организационных
Таблица
2.
Основные
условия
функционирования
и
требования
к
характеристикам
деятельности
МРСК
,
соответствующим
различным
схемам
управления
Критерии
Трёхуровневая
Двухуровневая
операционная
Двухуровневая
1.
Условия
функционирования
Число
субъектов
Российской
Федерации
,
находящихся
в
зоне
обслуживания
МРСК
3
и
более
1—2
3
и
более
Площадь
обслуживаемой
территории
500
тыс
.
км
2
и
выше
не
более
150
тыс
.
км
2
не
более
500
тыс
.
км
2
Степень
удалённости
РЭС
региональные
технические
подразделения
имеют
значительный
разброс
по
территории
обслуживания
,
максимальная
удалённость
РЭС
от
филиала
400
км
и
выше
характерна
компактность
территории
обслуживания
,
максимальная
удалённость
РЭС
от
филиала
не
более
150
км
характерна
относительная
компактность
территории
обслуживания
,
максимальная
удалённость
РЭС
от
филиала
не
более
400
км
Максимальное
число
РЭС
,
находящихся
под
управлением
филиала
30
и
более
не
более
15
не
более
30
2.
Характеристики
МРСК
Уровень
автоматизации
процессов
не
является
критерием
не
является
критерием
высокий
(
автоматизация
процессов
до
уровня
РЭС
)
Уровень
квалификации
руководителей
РЭС
среднее
профессиональное
,
высшее
образование
среднее
профессиональное
,
высшее
образование
высшее
образование
,
развитые
менеджерские
компетенции
67
№ 5 (8), сентябрь-октябрь, 2011
структур
,
целесообразно
проанали
-
зировать
,
удалось
ли
достичь
целей
,
которые
ставились
в
начале
реали
-
зации
проекта
.
В
части
повышения
уровня
управляемости
можно
отме
-
тить
:
•
в
полной
мере
соответствуют
типовым
организационным
и
функциональным
вертикалям
10
из
13
компаний
,
при
этом
организационные
структуры
ОАО
«
Кубаньэнерго
»
и
ОАО
«
МРСК
Северного
Кавказа
»
в
основном
отличаются
от
типовых
наличием
дополнительных
вертикалей
,
соз
-
данных
для
реализации
стратеги
-
чески
важных
проектов
(
реали
-
зация
программы
строительства
олимпийских
объектов
и
разви
-
тия
города
Сочи
как
горноклима
-
тического
курорта
)
или
осущест
-
вления
видов
деятельности
,
не
относящихся
непосредственно
к
передаче
и
распределению
элек
-
троэнергии
(
энергосбытовая
дея
-
тельность
);
•
функционал
,
реализуемый
в
рам
-
ках
одного
бизнес
-
процесса
,
был
закреплён
за
едиными
центрами
ответственности
,
так
в
результате
перехода
на
типовую
организаци
-
онную
структуру
:
▪
в
нескольких
МРСК
в
блоке
управ
-
ления
персоналом
консолидиро
-
ваны
функции
оплаты
труда
и
мо
-
тивации
;
▪
функции
перспективного
разви
-
тия
в
одной
из
компаний
консоли
-
дированы
в
блоке
развития
и
ре
-
ализации
услуг
;
▪
в
целях
обеспечения
беспри
-
страстности
деятельности
и
ис
-
ключения
конфликта
интересов
функция
закупок
в
МРСК
выведе
-
на
из
блоков
главных
инженеров
,
блоков
капитального
строитель
-
ства
и
обособлена
.
Отдельно
хотелось
бы
остановить
-
ся
на
приведении
наименований
должностей
и
подразделений
МРСК
к
единообразию
.
Это
кажется
не
осо
-
бенно
значимым
,
но
,
во
-
первых
,
наименования
подразделений
при
-
ведены
в
соответствие
с
выполня
-
емым
функционалом
,
а
во
-
вторых
,
унификация
наименований
в
рам
-
ках
холдинга
будет
способствовать
повышению
эффективности
взаимо
-
действия
как
между
ОАО
«
Холдинг
МРСК
»
и
МРСК
,
так
и
между
отдель
-
ными
распределительными
компа
-
ниями
.
В
рамках
решения
задачи
обе
-
спечения
оптимального
распределе
-
ния
функций
между
уровнями
управ
-
ления
и
исключения
дублирования
функций
было
выявлено
и
исключено
значительное
число
дублирований
,
в
ходе
анализа
бизнес
-
процессов
пе
-
рераспределены
функции
в
рамках
вертикалей
и
между
функциональ
-
ными
блоками
.
При
этом
в
ходе
со
-
вместной
работы
по
анализу
функ
-
циональных
карт
и
матриц
функцио
-
нальной
ответственности
часть
несо
-
ответствий
была
выявлена
самими
МРСК
.
Для
приведения
организацион
-
ных
структур
МРСК
в
соответствие
со
стоящими
перед
компаниями
за
-
дачами
в
целях
консолидации
элек
-
тросетевых
активов
в
ряде
МРСК
созданы
:
•
структурные
подразделения
по
консолидации
электросетевых
активов
,
а
в
ряде
компаний
функ
-
ционал
закреплён
за
подразде
-
лением
управления
собственно
-
стью
;
•
подразделения
энергосбере
-
жения
и
повышения
энерго
-
эффективности
,
подразделения
по
управлению
крупными
инве
-
стиционными
проектами
.
В
целях
обеспечения
соблюде
-
ния
требований
законодательства
о
68
СЕТИ РОССИИ
защите
государственной
тайны
,
мо
-
билизационной
подготовке
и
моби
-
лизации
изменена
организацион
-
ная
структура
блоков
безопасности
МРСК
.
Выработка
критериев
для
опре
-
деления
оптимальной
системы
управления
позволила
распределить
МРСК
по
трём
основным
группам
со
схожими
организационными
струк
-
турами
.
При
этом
анализ
МРСК
по
крите
-
риям
в
целом
подтвердил
коррект
-
ность
данного
распределения
.
Су
-
ществующие
схемы
управления
в
МРСК
совпали
с
рекомендуемы
-
ми
,
для
ряда
МРСК
при
выполнении
определённых
условий
существует
возможность
перехода
на
двухуров
-
невую
систему
управления
.
В
соответствии
с
рекомендация
-
ми
в
ОАО
«
МРСК
Сибири
»
осущест
-
вляется
переход
на
трёхуровневую
схему
управления
.
Переход
осу
-
ществляется
без
увеличения
штат
-
ной
численности
.
Произведено
пе
-
рераспределение
персонала
между
аппаратами
управления
филиалов
,
ПО
и
РЭС
.
ОАО
«
Тюменьэнерго
» —
компа
-
ния
,
в
которой
сочетаются
две
схемы
управления
.
В
отношении
восьми
фи
-
лиалов
действует
двухуровневая
опе
-
рационная
схема
управления
,
а
в
от
-
ношении
филиала
«
Тюменские
рас
-
пределительные
сети
» —
трёхуровне
-
вая
,
т
.
к
.
условия
его
функциониро
-
вания
соответствуют
данной
схеме
управления
(
большая
территория
об
-
служивания
,
значительное
число
РЭС
и
их
удалённость
от
исполнительного
аппарата
филиала
).
Теперь
о
том
,
насколько
удалось
решить
задачу
по
оптимизации
чис
-
ленности
персонала
и
затрат
на
его
содержание
.
Именно
экономический
эффект
от
внедрения
типовых
организаци
-
онных
структур
в
первую
очередь
определяет
результативность
прове
-
дённых
мероприятий
.
Первым
,
измеримым
и
,
по
сути
,
лежащим
на
поверхности
,
результа
-
том
внедрения
типовых
организаци
-
онных
структур
в
МРСК
является
со
-
кращение
численности
персонала
и
затрат
на
его
содержание
.
По
результатам
предваритель
-
ного
подведения
итогов
перехо
-
да
МРСК
на
новые
организацион
-
ные
структуры
можно
констатиро
-
вать
,
что
исключение
избыточных
уровней
управления
,
дублирования
функций
позволило
выйти
на
сокра
-
щение
чи
с
ленности
исполнительных
аппаратов
и
аппаратов
управления
филиалов
МРСК
более
чем
на
2,5%.
При
этом
данное
сокращение
чис
-
ленности
достигается
при
условии
создания
новых
структурных
подраз
-
делений
(
по
консолидации
электро
-
сетевых
активов
,
энергоэффектив
-
ности
и
снижению
энергоёмкости
)
и
централизации
ряда
функций
на
уровне
исполнительных
аппаратов
и
аппаратов
управления
филиалов
МРСК
,
т
.
е
.
в
результате
оптимизации
организационных
структур
было
со
-
кращено
значительно
большее
чис
-
ло
должностей
.
Также
необходимо
отметить
со
-
кращение
числа
руководителей
в
ис
-
полнительном
аппарате
и
аппара
-
тах
управления
МРСК
на
2,7% (163
руководящие
должности
).
При
этом
речь
идёт
только
о
руководящих
должностях
,
непосредственно
отра
-
жённых
в
организационных
струк
-
турах
—
уровня
заместителей
гене
-
рального
директора
,
заместителей
директоров
филиалов
,
директоров
по
направлениям
,
руководителей
де
-
партаментов
,
а
с
учётом
руководите
-
лей
уровня
заместителей
начальни
-
ков
департаментов
,
начальников
от
-
делов
доля
руководителей
снижена
ещё
в
большей
степени
.
В
результате
оптимизации
чис
-
ленности
персонала
сокращение
за
-
трат
на
его
содержание
в
2011
году
,
с
учётом
компенсационных
выплат
,
составит
порядка
240
млн
рублей
,
а
предполагаемый
экономический
эф
-
фект
,
начиная
с
2012
года
, —
более
650
млн
рублей
в
год
.
При
этом
экономический
эффект
от
оптимизации
организационных
структур
,
конечно
же
,
не
должен
из
-
меряться
исключительно
числом
со
-
кращённых
единиц
и
абсолютными
значениями
снижения
затрат
на
со
-
держание
персонала
.
Оптимизация
организационной
структуры
—
это
резерв
и
источник
повышения
эф
-
фективности
работы
компании
.
Про
-
зрачная
,
гибкая
,
обеспечивающая
высокую
управляемость
(
все
управ
-
ленческие
воздействия
осуществля
-
ются
и
выполняются
точно
и
в
срок
)
организационная
структура
спо
-
собствует
улучшению
финансово
-
экономических
показателей
дея
-
тельности
МРСК
в
целом
и
должна
проявиться
в
росте
производитель
-
ности
труда
,
снижении
удельных
опе
-
рационных
затрат
,
т
.
е
.
росте
опера
-
ционной
эффективности
.
В
полной
мере
оценить
эконо
-
мический
эффект
в
данном
случае
,
с
учётом
наличия
периода
органи
-
зационных
преобразований
,
можно
будет
по
результатам
работы
МРСК
в
новых
условиях
,
не
ранее
чем
по
итогам
первого
полугодия
2012
года
.
С
другой
стороны
,
оптимизация
организационной
структуры
лишь
отчасти
помогает
решить
задачу
по
оптимизации
численности
персона
-
ла
.
Оптимизация
численности
пер
-
сонала
—
это
большая
самостоятель
-
ная
задача
,
решение
которой
лежит
не
только
в
плоскости
организации
труда
,
а
имеет
в
том
числе
и
техноло
-
гические
аспекты
.
Снижение
трудо
-
затрат
обеспечивается
ростом
про
-
изводительности
труда
,
которая
в
свою
очередь
зависит
и
от
органи
-
зации
деятельности
и
от
внедрения
инновационных
технологий
,
нового
оборудования
и
др
.
Ключевым
инструментом
опти
-
мизации
численности
персонала
яв
-
ляется
нормирование
труда
,
которое
позволяет
привести
в
соответствие
численность
персонала
реальным
трудозатратам
,
и
в
настоящие
вре
-
мя
перед
нами
стоит
задача
разра
-
ботки
экономически
и
технологиче
-
ски
обоснованных
нормативов
чис
-
ленности
,
как
по
производственно
-
му
,
так
и
по
управленческому
пер
-
соналу
МРСК
,
и
первый
шаг
на
этом
пути
—
разработка
типовых
органи
-
зационных
структур
и
типового
функ
-
ционала
МРСК
.
Таким
образом
,
можно
констати
-
ровать
что
цели
,
которые
ставились
в
начале
реализации
проекта
по
раз
-
работке
и
внедрению
в
МРСК
типо
-
вых
организационных
структур
в
це
-
лом
достигнуты
.
Но
,
конечно
же
,
мы
отдаём
себе
отчёт
в
том
,
что
это
только
первые
результаты
,
в
МРСК
ещё
продолжа
-
ется
работа
по
закреплению
вну
-
тренними
нормативными
докумен
-
тами
распределения
функциона
-
ла
,
зон
ответственности
и
полномо
-
чий
работников
в
соответствии
с
организационно
-
функциональной
структурой
.
В
полной
мере
оценить
эффек
-
тивность
произведённых
преобра
-
зований
можно
будет
только
по
ре
-
зультатам
работы
МРСК
в
новых
условиях
.
Оригинал статьи: Оптимизация организационной структуры как резерв и источник повышения эффективности работы компании
С первого августа 2011 года межрегиональные распределительные сетевые компании перешли на новые организационные структуры, разработанные на основании типовых организационных структур исполнительных аппаратов и аппаратов управления филиалов МРСК.
