МИРОВОЙ
ОПЫТ
140
В
начале
2008
г
.
Португаль
-
ская
распределительная
энергетическая
ком
-
пания
EDP Distribuição
начала
работу
по
нескольким
проектам
в
соответствии
с
трёх
-
летней
программой
«
Программа
Distribuição 2010»,
чтобы
к
концу
2010
г
.
выполнить
план
по
модер
-
низации
компании
.
Главными
задачами
этой
про
-
граммы
являются
обеспечение
полного
соответствия
структур
-
ной
организации
компании
цен
-
ностям
бизнеса
,
повышение
общей
и
индивидуальной
ком
-
петенции
,
оптимизация
опера
-
тивной
деятельности
,
совершен
-
ствование
процедур
и
технологий
менеджмента
,
обеспечение
соот
-
ветствующих
мер
контроля
и
,
как
следствие
,
повышение
удовлетво
-
рённости
заказчика
и
репутации
компании
.
M2M – разработка
и реализация
системы управления
техническими активами
в EDP Distribuição
ДОКЛАД
МЕЖДУНАРОДНОЙ
КОНФЕРЕНЦИИ
И
ВЫСТАВКИ
ПО
РАСПРЕДЕЛЕНИЮ
ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ
Edgar PEREIRA, EDP Distribuição, Португалия
Один
из
проектов
програм
-
мы
—
М
2
М
—
нацелен
на
опти
-
мизацию
оперативной
деятель
-
ности
и
совершенствование
ме
-
неджмента
путём
разработки
и
реализации
системы
управления
техническими
активами
.
ПРОЕКТ
М
2
М
Проект
М
2
М
включал
в
себя
7
подпроектов
,
по
каждому
из
кото
-
рых
была
сформирована
отдельная
рабочая
группа
,
занимающаяся
вопросами
,
имеющими
отношение
к
главной
задаче
—
оптимизации
оперативной
деятельности
и
совер
-
шенствованию
менеджмента
.
Подпроект
1 —
Управление
техническими
активами
.
Рабо
-
чая
группа
Подпроекта
1
зани
-
малась
подготовкой
разработки
и
реализации
системы
управления
техническими
активами
на
осно
-
ве
хорошо
структурированных
баз
данных
,
управления
состоянием
активов
и
управления
рисками
активов
.
Подробное
описание
инициа
-
тив
,
связанных
с
этим
подпроек
-
том
,
приведено
ниже
.
Подпроект
2 —
Индексы
эф
-
фективности
активов
.
Рабочая
у
п
р
а
в
л
е
н
и
е
а
к
т
и
в
а
м
и
управление активами
141
№ 6 (15), ноябрь-декабрь, 2012
группа
Подпроекта
2
определяла
ключевые
индексы
эффективности
активов
(
КИЭ
),
которые
упрощают
контроль
эффективности
основных
фондов
.
Для
определения
КИЭ
рабочая
группа
оценивала
наличие
необ
-
ходимых
данных
в
корпоративных
системах
и
наилучший
способ
обе
-
спечения
автоматического
расчёта
КИЭ
.
Следующий
этап
—
по
согласо
-
ванию
с
Правлением
определить
цели
,
которые
обеспечат
выполне
-
ние
бизнес
-
плана
компании
.
Поскольку
было
определено
от
-
сутствие
систематизации
подроб
-
ных
описаний
основных
причин
отказов
,
к
наиболее
важным
аспек
-
там
рабочая
группа
применила
ана
-
лиз
аварийных
режимов
и
их
воз
-
действия
(Failure Mode and Effect
Analysis — FMEA).
Подпроект
3 —
Усовершенство
-
вание
существующих
и
разработ
-
ка
новых
способов
привлечения
сторонних
ресурсов
для
техоб
-
служивания
.
Рабочая
группа
Под
-
проекта
3
реализовывала
меры
по
продвижению
технических
и
орга
-
низационных
усовершенствований
в
поиске
внешних
поставщиков
услуг
техобслуживания
для
повыше
-
ния
эффективности
.
Перспектива
увеличения
доли
привлечённых
сторонних
ресурсов
поставила
рабочую
группу
перед
необходимостью
определить
тре
-
буемые
инструменты
для
усиления
контроля
за
деятельностью
сторон
-
них
организаций
.
Кроме
того
,
важной
задачей
являлось
обновление
технических
руководств
,
дополняющих
руковод
-
ства
по
обслуживанию
от
поставщи
-
ков
.
Подпроект
4 —
Ввод
в
эксплуа
-
тацию
новых
активов
.
Рабочая
группа
Подпроекта
4
определяла
и
подготавливала
выполнение
ре
-
гламентов
по
поддержке
департа
-
ментов
,
занимающихся
техобслу
-
живанием
,
в
принятии
решений
,
гарантирующих
высокое
качество
новых
активов
.
Рабочая
группа
также
определя
-
ла
регламент
работы
по
совершен
-
ствованию
пользования
правом
на
гарантийный
период
,
который
име
-
ет
отношение
к
конструкторским
предприятиям
и
поставке
оборудо
-
вания
.
Подпроект
5 —
Восстановитель
-
ный
ремонт
или
обновление
ак
-
тивов
.
Для
активов
,
чьё
состояние
становится
неудовлетворительным
или
ожидается
,
что
станет
таковым
в
ближайшем
будущем
,
рабочая
группа
Подпроекта
5
должна
была
определить
критерий
,
который
по
-
зволял
бы
оценить
его
состояние
с
141
№ 2 (11), март-апрель, 2012
МИРОВОЙ
ОПЫТ
142
технической
и
экономической
сто
-
рон
,
определить
плюсы
и
минусы
восстановительного
ремонта
или
обновления
(
замены
)
актива
.
После
определения
таких
крите
-
риев
рабочая
группа
настраивала
под
конкретные
требования
инстру
-
мент
,
который
можно
было
бы
при
-
менять
систематически
.
Подпроект
6 —
Профилакти
-
ческое
или
внеплановое
техни
-
ческое
обслуживание
.
Рабочая
группа
Подпроекта
6
оценивала
плюсы
и
минусы
профилактическо
-
го
и
внепланого
техобслуживания
,
а
также
определяла
типы
задач
те
-
хобслуживания
,
которые
были
бы
лучше
адаптированы
к
политике
и
/
или
стратегии
техобслуживания
,
выбираемой
для
каждого
типа
ак
-
тива
.
После
этого
на
основе
разрабо
-
танных
баз
данных
состояния
акти
-
вов
и
риска
активов
рабочая
группа
заново
оценивала
критерии
техни
-
ческого
обслуживания
.
Подпроект
7 —
Оптимизация
управления
запасными
частя
-
ми
.
Рабочая
группа
Подпроекта
7
определяла
адекватное
качество
запасных
деталей
для
каждого
типа
модели
оборудования
с
учётом
того
,
что
EDP Distribuição
недавно
была
реорганизована
в
национальные
департаменты
техобслуживания
.
Это
улучшило
обеспечение
запас
-
ными
частями
.
Рабочая
группа
также
задавала
эталонные
параметры
состояния
активов
,
которые
должны
были
либо
подтверждать
решение
по
переис
-
пользованию
актива
,
выведенного
из
работы
,
либо
окончательно
его
устранять
.
УПРАВЛЕНИЕ
ТЕХНИЧЕСКИМИ
АКТИВАМИ
Основная
мотивация
и
ожидае
-
мые
преимущества
.
Основная
мо
-
тивация
состояла
в
возможности
до
-
стижения
компанией
значительного
и
устойчивого
усовершенствования
в
области
управления
техническими
активами
и
при
этом
её
продвиже
-
ния
в
направлении
сертификации
PAS-55.
Свидетельства
отличной
орга
-
низации
,
высококлассного
менед
-
жмента
и
эффективности
упростят
взаимодействие
компании
с
ключе
-
выми
партнёрами
по
бизнесу
,
с
ре
-
гулирующими
органами
и
со
страхо
-
выми
компаниями
.
Оценка
позиционирования
в
управлении
активами
.
Первым
ша
-
гом
должен
был
стать
анализ
лучше
-
го
международного
опыта
в
области
управления
активами
.
В
результате
такого
анализа
была
определе
-
на
оценка
пози
-
ционирования
компании
в
пла
-
не
управления
техническими
активами
в
соответ
-
ствии
с
требованиями
,
определен
-
ными
PAS-55,
внешним
консультан
-
том
— KEMA,
Нидерланды
.
Основные
выявленные
несоот
-
ветствия
относились
к
области
стра
-
тегии
и
политики
,
задач
и
целей
,
к
оценке
и
управлению
рисками
,
опе
-
рационному
и
административному
руководству
деятельностью
.
КЕМА
пояснила
,
что
такое
пози
-
ционирование
являлось
стандарт
-
ным
для
сетевых
операторов
,
ко
-
торые
уделяют
большое
внимание
техническим
вопросам
,
особо
вы
-
деляя
сокращение
количества
от
-
ключений
за
счёт
оптимизации
рас
-
ходов
и
повышения
эффективности
.
СИСТЕМЫ
IT-
ПОДДЕРЖКИ
Одной
из
главных
задач
М
2
М
было
обеспечение
интеграции
и
обмена
информацией
с
существую
-
щими
корпоративными
системами
IT-
поддержки
и
программными
ин
-
струментами
.
Это
было
необходимо
для
обеспечения
непротиворечиво
-
сти
систем
IT-
поддержки
.
Существующие
корпоративные
системы
,
имеющие
отношение
к
техническим
активам
,
это
:
•
ГИС
—
для
о б е с п еч е н и я
географически
привязанного
представления
электрической
сети
(
все
типы
оборудования
,
линии
и
элек
-
тростанции
,
все
классы
напря
-
жения
)
и
изме
-
нения
технических
характери
-
стик
таких
активов
;
• SAP (SAP/PM) —
для
регистрации
ордеров
на
выполнение
работ
и
уведомлений
,
связанных
с
необ
-
ходимостью
внепланового
техоб
-
служивания
или
исправительных
вмешательств
и
гарантии
авто
-
матического
учёта
соответствую
-
щих
расходов
(
активы
в
SAP/PM
создаются
автоматически
по
-
средством
интерфейса
с
SIT);
• SCADA (GENESYS) —
для
удалён
-
ного
создания
сети
диспетчером
(
активы
в
GENESYS
создаются
автоматически
посредством
ин
-
терфейса
с
SIT);
•
система
(POWERON)
на
той
же
платформе
,
что
и
SIT (POWERON),
143
№ 6 (15), ноябрь-декабрь, 2012
для
управления
и
классифи
-
кации
всех
аварий
(
активы
в
POWERON —
это
активы
из
SIT;
посредством
интерфейса
с
SAP/
PM POWERON
может
посылать
уведомления
,
касающиеся
не
-
обходимости
исправительного
вмешательства
в
последователь
-
ность
аварий
);
•
система
(DPLAN)
для
поддержки
всех
действий
по
планирова
-
нию
,
относящемуся
к
развитию
сети
(
активы
в
DPLAN
создаются
автоматически
посредством
ин
-
терфейса
с
SIT).
Привлечение
организаций
.
На
каждом
важном
этапе
реализации
основных
задач
рабочая
группа
Подпроекта
1
организовывала
кон
-
ференции
,
совещания
и
встречи
с
целью
обмена
новым
опытом
по
управлению
техническими
актива
-
ми
в
организации
.
Такой
взаимообмен
опытом
является
насущной
потребностью
в
процессе
разработки
системы
управления
техническими
актива
-
ми
и
абсолютно
необходим
для
обе
-
спечения
успешного
ввода
системы
в
эксплуатацию
.
Управление
состоянием
акти
-
вов
.
Сначала
рабочая
группа
опре
-
делила
первую
группу
технических
активов
,
в
отношении
которых
ком
-
пания
должна
была
предпринять
комплексные
меры
с
целью
повы
-
шения
эффективности
.
Критериями
отбора
активов
стали
серьёзность
последствий
от
-
казов
оборудования
,
способность
контролируемых
параметров
ха
-
рактеризовать
реальное
состояние
актива
и
—
последний
,
но
не
менее
важный
—
наличие
у
компании
до
-
статочных
средств
для
мониторин
-
га
всех
активов
данного
типа
.
Итоговое
решение
по
активам
,
для
которых
должно
было
быть
реа
-
лизовано
управление
состоянием
,
принималось
расширенными
ра
-
бочими
группами
,
в
состав
кото
-
рых
вошли
лучшие
специалисты
по
техобслуживанию
каждого
типа
актива
.
Возможность
включить
в
рабо
-
чую
группу
технических
специали
-
стов
по
техобслуживанию
,
которые
стремились
эффективно
применить
свои
знания
и
умения
в
«
собствен
-
ном
»
проекте
,
и
реализация
принци
-
па
работы
«
снизу
вверх
»
обеспечи
-
ли
успешность
проекта
.
Такие
расширенные
рабочие
группы
отобрали
активы
,
параме
-
тры
которых
должны
были
контро
-
лироваться
.
Предпочтение
было
от
-
дано
количественным
параметрам
,
однако
наряду
с
ними
для
некото
-
рых
типов
оборудования
были
раз
-
решены
и
качественные
параме
-
тры
.
В
таких
случаях
качественные
параметры
должны
были
классифи
-
цироваться
по
количеству
.
Для
каждого
задаваемого
коли
-
чественного
параметра
необходи
-
мо
было
определить
соответствую
-
щее
эталонное
значение
для
каждой
модели
каждого
типа
оборудования
.
В
процессе
определения
дей
-
ствующих
параметров
и
эталонных
величин
рабочая
группа
постоян
-
но
сверялась
с
международными
базами
данных
для
сопоставления
своих
выводов
с
лучшим
мировым
опытом
.
Рабочая
группа
определила
тре
-
бования
к
системе
управления
со
-
стоянием
активов
:
•
хорошо
структурированная
база
данных
,
содержащая
пол
-
ный
комплексный
регистр
дан
-
ных
параметров
состояния
ак
-
тивов
;
•
наличие
регистра
эталонных
значений
для
каждой
модели
;
•
способность
определять
логиче
-
ские
условия
для
сравнения
со
-
бранных
на
объекте
значений
(
удалённо
или
во
время
профи
-
лактического
обслуживания
)
с
эталонными
величинами
и
,
если
возможно
,
автоматически
соз
-
данными
заметками
о
необхо
-
димости
внепланового
техобслу
-
живания
оборудования
.
Так
как
данная
система
сделала
выполнение
многих
задач
,
связан
-
ных
с
управлением
состоянием
ак
-
тивов
,
автоматическим
,
менедже
-
ры
провайдера
технических
услуг
и
менеджеры
активов
смогли
уделить
больше
внимания
дополнительным
,
но
не
менее
важным
задачам
.
Наличие
базы
данных
состояния
оборудования
,
доступной
всем
за
-
интересованным
департаментам
в
организации
,
расширило
возмож
-
ности
расставления
приоритетов
для
различных
типов
активов
по
их
реальному
состоянию
с
целью
под
-
держки
принятия
решений
.
Управление
неликвидными
ак
-
тивами
.
Сопоставительный
анализ
МИРОВОЙ
ОПЫТ
144
показателей
с
таковыми
в
энерго
-
компаниях
других
стран
позволил
рабочей
группе
сделать
вывод
о
том
,
что
возможны
два
различных
подхода
к
оценке
неликвидных
ак
-
тивов
:
•
первый
подход
предполагает
оценку
риска
для
нескольких
ти
-
повых
событий
с
последующим
их
анализом
для
каждого
акти
-
ва
—
выбирается
и
применяется
наиболее
приближённое
типо
-
вое
событие
;
•
при
втором
подходе
выполняет
-
ся
оценка
риска
для
отдельных
активов
,
что
позволяет
в
итоге
распределить
приоритеты
для
различных
типов
активов
в
пла
-
не
риска
.
Несмотря
на
то
,
что
второй
под
-
ход
представляется
более
сложным
и
времязатратным
по
сравнению
с
первым
,
его
применение
оказыва
-
ется
менее
субъективным
и
более
систематизированным
по
сравне
-
нию
с
первым
,
поэтому
компания
выбрала
второй
подход
.
Так
же
как
и
в
случае
оценки
со
-
стояния
активов
,
в
случае
оценки
риска
активов
рабочая
группа
сна
-
чала
определила
те
из
них
,
в
которых
компания
реально
нуждается
,
для
мониторинга
риска
с
целью
миними
-
зации
эксплуатационных
расходов
и
регулирования
политики
и
стратегии
техобслуживания
и
ремонтов
.
В
соответствии
с
выражением
,
приведённым
ниже
,
была
оценена
и
построена
матрица
рисков
компа
-
нии
:
Риск
= (
последствие
аварии
)
х
(
вероятность
аварии
)
Что
касается
последствий
ава
-
рии
,
то
здесь
были
реализованы
следующие
задачи
:
•
разработана
классификация
се
-
рьёзности
последствий
аварии
(
например
, «
катастрофическая
»,
«
критическая
», «
незначительная
»
и
др
.);
•
отобраны
бизнес
-
показатели
компании
(
например
, «
репу
-
тация
» —
на
основании
юри
-
дического
и
нормативного
соответствия
,
а
также
социально
-
экологической
ответственности
(
охрана
труда
,
безопасность
и
экологичность
), — «
качество
снабжения
», «
индексы
эффектив
-
ности
», «
финансовое
влияние
»
и
др
.);
•
для
каждого
бизнес
-
показателя
и
в
соответствии
с
уровнем
по
-
следствий
аварии
было
опреде
-
лено
содержание
различных
гра
-
даций
.
Компания
использовала
ма
-
трицу
рисков
как
средство
опреде
-
ления
прозрачных
и
понимаемых
в
компании
бизнес
-
показателей
,
стратегии
и
целей
.
Определение
бизнес
-
показа
-
телей
для
учёта
в
матрице
рисков
и
достижение
соответствующих
бизнес
-
целей
являлись
очень
важ
-
ными
этапами
,
в
которых
требова
-
лось
активное
участие
Правления
как
владельца
активов
.
Градация
вероятности
аварии
определялась
посредством
расчёт
-
ной
частоты
(
например
, «
постоян
-
ная
», «
ежемесячная
», «
регулярная
»,
«
маловозможная
»
и
др
.).
Различные
квадранты
матрицы
были
промаркированы
по
уровню
приемлемости
риска
и
разделе
-
ны
на
3
группы
(«
неприемлемый
»,
«
среднеприемлемый
», «
приемле
-
мый
»).
Такая
оценка
риска
должна
за
-
вершаться
определением
прием
-
лемого
уровня
риска
для
каждого
актива
.
Для
выполнения
такой
оценки
рисков
рабочая
группа
:
•
определила
процедуры
и
источ
-
ники
данных
,
необходимые
для
расчёта
вероятности
аварии
и
её
последствий
;
•
создала
руководство
по
урегули
-
рованию
вопросов
,
связанных
с
последствиями
аварий
и
их
ве
-
роятностью
.
Поскольку
такого
рода
оценка
рисков
являлась
новой
методикой
,
для
обучения
порядку
работы
и
при
-
нятия
решений
в
потенциально
про
-
блемных
случаях
было
решено
соз
-
дать
региональные
перекрёстные
пилотные
программы
(
перекрёст
-
ные
по
отношению
ко
всем
типам
активов
в
каждом
классе
напряже
-
ния
).
Затем
окончательный
приемле
-
мый
уровень
актива
оценивался
и
утверждался
топ
-
менеджментом
по
согласованию
с
Правлением
для
каждого
региона
.
Рабочая
группа
определила
тре
-
бования
к
системе
управления
ри
-
сками
активов
:
•
поддержка
учёта
уровня
прием
-
лемости
риска
для
каждого
акти
-
ва
;
•
хорошо
структурированная
база
данных
,
позволяющая
регистри
-
145
№ 6 (15), ноябрь-декабрь, 2012
ровать
все
данные
и
заключе
-
ния
по
оценке
риска
для
каждого
актива
.
Наличие
базы
данных
рисков
активов
,
доступ
к
которой
имеется
у
всех
задействованных
подразде
-
лений
в
организации
,
расширяет
возможности
определения
приори
-
тетов
по
различным
типам
активов
в
части
их
риска
с
целью
поддержки
принятия
решений
.
ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ
И
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ
СХЕМЫ
Рабочая
группа
определила
стандартные
меры
по
снижению
инвестиционных
рисков
(
такие
как
внеплановое
техобслуживание
,
продлевающее
срок
службы
,
об
-
новление
или
создание
резерва
)
и
техобслуживания
(
регулирование
политики
и
критериев
техобслужи
-
вания
).
Рабочая
группа
подготовила
регламент
,
который
необходимо
соблюдать
при
реализации
схемы
«
План
-
Выполнение
-
Проверка
-
Акт
»
для
обеспечения
непрерывного
усовершенствования
.
Оценка
регулирования
в
орга
-
низации
.
В
завершение
рабочая
группа
дала
оценку
тому
,
как
долж
-
на
отразиться
на
организации
компании
реализация
системы
управления
техническими
актива
-
ми
.
Такая
оценка
основывалась
на
различных
ролях
в
системе
управ
-
ления
активами
:
•
владелец
активов
:
ответствен
-
ный
за
бизнес
-
показатели
,
стра
-
тегическое
направление
разви
-
тия
сетевой
компании
,
общее
инвестиционное
финансирова
-
ние
и
политику
;
•
менеджер
активов
:
ответствен
-
ный
за
стратегию
сети
и
акти
-
вов
,
управление
жизненным
циклом
активов
,
принимающий
решения
на
основе
рисков
в
ча
-
сти
регламентов
и
планов
;
•
сервис
-
провайдер
:
ответствен
-
ный
за
реализацию
и
выполне
-
ние
планов
.
Кроме
того
,
была
собрана
и
структурирована
документация
по
управлению
техническими
актива
-
ми
.
ЛИТЕРАТУРА
1. The Institute of Asset Manage-
ment, 2004, Publicly Available
Speci
fi
cation PAS 55 — Asset Man-
agement, Part 1 — Speci
fi
cation
for the optimized management of
physical infrastructure assets.
2. KEMA Consulting — Jorge Fer-
reira Duarte, Arjen Jongepier,
Jos Wetzer, Saskia Jaarsma,
Martijn Mik, March/2008,
30720654-Consulting 08-0584 —
Assessment of EDP’s Position Ac-
cording to PAS-55.
3. Instituto Português da Qualidade,
2008, prNP4483 Maintenance
Management Systems — Require-
ments.
4. Instituto Português da Qualidade,
2007, NP EN 13306 Maintenance
terminology.
5. Pedro Pina, 2008, “Leadership
and Growth”, Leadership Confer-
ence, APGEI.
6. Rob Goffee, Gareth Jones, Why
Should Anyone be Led by You,
Harvard Business School Press.
7. Robert Fulghum, All I Really Need
to Know I Learned in Kindergar-
ten, 15th Anniversary Edition.
Оригинал статьи: M2M — разработка и реализация системы управления техническими активами в EDP Distribuição
В начале 2008 г. Португальская распределительная энергетическая компания EDP Distribuição начала работу по нескольким проектам в соответствии с трехлетней программой «Программа Distribuição 2010», чтобы к концу 2010 г. выполнить план по модернизации компании.
