M2M — разработка и реализация системы управления техническими активами в EDP Distribuição

Page 1
background image

Page 2
background image

МИРОВОЙ 

ОПЫТ

140

В

 

начале

 2008 

г

Португаль

-

ская

 

распределительная

 

энергетическая

 

ком

-

пания

 EDP Distribuição 

начала

 

работу

 

по

 

нескольким

 

проектам

 

в

 

соответствии

 

с

 

трёх

-

летней

 

программой

  «

Программа

 

Distribuição 2010», 

чтобы

 

к

 

концу

 

2010 

г

выполнить

 

план

 

по

 

модер

-

низации

 

компании

.

Главными

 

задачами

 

этой

 

про

-

граммы

 

являются

 

обеспечение

 

полного

 

соответствия

 

структур

-

ной

 

организации

 

компании

 

цен

-

ностям

 

бизнеса

повышение

 

общей

 

и

 

индивидуальной

 

ком

-

петенции

оптимизация

 

опера

-

тивной

 

деятельности

совершен

-

ствование

 

процедур

 

и

 

технологий

 

менеджмента

обеспечение

 

соот

-

ветствующих

 

мер

 

контроля

 

и

как

 

следствие

повышение

 

удовлетво

-

рённости

 

заказчика

 

и

 

репутации

 

компании

.

M2M – разработка 

и реализация 

системы управления 

техническими активами 

в EDP Distribuição

ДОКЛАД

 

МЕЖДУНАРОДНОЙ

 

КОНФЕРЕНЦИИ

 

И

 

ВЫСТАВКИ

 

ПО

 

РАСПРЕДЕЛЕНИЮ

 

ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ

Edgar PEREIRA, EDP Distribuição, Португалия

Один

 

из

 

проектов

 

програм

-

мы

 — 

М

2

М

 — 

нацелен

 

на

 

опти

-

мизацию

 

оперативной

 

деятель

-

ности

 

и

 

совершенствование

 

ме

-

неджмента

 

путём

 

разработки

 

и

 

реализации

 

системы

 

управления

 

техническими

 

активами

.

ПРОЕКТ

 

М

2

М

 

Проект

 

М

2

М

 

включал

 

в

 

себя

 

подпроектов

по

 

каждому

 

из

 

кото

-

рых

 

была

 

сформирована

 

отдельная

 

рабочая

 

группа

занимающаяся

 

вопросами

имеющими

 

отношение

 

к

 

главной

 

задаче

 — 

оптимизации

 

оперативной

 

деятельности

 

и

 

совер

-

шенствованию

 

менеджмента

.

Подпроект

 1 — 

Управление

 

техническими

 

активами

.

 

Рабо

-

чая

 

группа

 

Подпроекта

 1 

зани

-

малась

 

подготовкой

 

разработки

 

и

 

реализации

 

системы

 

управления

 

техническими

 

активами

 

на

 

осно

-

ве

 

хорошо

 

структурированных

 

баз

 

данных

управления

 

состоянием

 

активов

 

и

 

управления

 

рисками

 

активов

.

Подробное

 

описание

 

инициа

-

тив

связанных

 

с

 

этим

 

подпроек

-

том

приведено

 

ниже

.

Подпроект

 2 — 

Индексы

 

эф

-

фективности

 

активов

.

 

Рабочая

 

у

п

р

а

в

л

е

н

и

е

 а

к

т

и

в

а

м

и

управление активами


Page 3
background image

141

№ 6 (15), ноябрь-декабрь, 2012

группа

 

Подпроекта

 2 

определяла

 

ключевые

 

индексы

 

эффективности

 

активов

  (

КИЭ

), 

которые

 

упрощают

 

контроль

 

эффективности

 

основных

 

фондов

.

Для

 

определения

 

КИЭ

 

рабочая

 

группа

 

оценивала

 

наличие

 

необ

-

ходимых

 

данных

 

в

 

корпоративных

 

системах

 

и

 

наилучший

 

способ

 

обе

-

спечения

 

автоматического

 

расчёта

 

КИЭ

.

Следующий

 

этап

 — 

по

 

согласо

-

ванию

 

с

 

Правлением

 

определить

 

цели

которые

 

обеспечат

 

выполне

-

ние

 

бизнес

-

плана

 

компании

.

Поскольку

 

было

 

определено

 

от

-

сутствие

 

систематизации

 

подроб

-

ных

 

описаний

 

основных

 

причин

 

отказов

к

 

наиболее

 

важным

 

аспек

-

там

 

рабочая

 

группа

 

применила

 

ана

-

лиз

 

аварийных

 

режимов

 

и

 

их

 

воз

-

действия

 (Failure Mode and Effect 

Analysis — FMEA).

Подпроект

 3 — 

Усовершенство

-

вание

 

существующих

 

и

 

разработ

-

ка

 

новых

 

способов

 

привлечения

 

сторонних

 

ресурсов

 

для

 

техоб

-

служивания

.

 

Рабочая

 

группа

 

Под

-

проекта

 3 

реализовывала

 

меры

 

по

 

продвижению

 

технических

 

и

 

орга

-

низационных

 

усовершенствований

 

в

 

поиске

 

внешних

 

поставщиков

 

услуг

 

техобслуживания

 

для

 

повыше

-

ния

 

эффективности

.

Перспектива

 

увеличения

 

доли

 

привлечённых

 

сторонних

 

ресурсов

 

поставила

 

рабочую

 

группу

 

перед

 

необходимостью

 

определить

 

тре

-

буемые

 

инструменты

 

для

 

усиления

 

контроля

 

за

 

деятельностью

 

сторон

-

них

 

организаций

.

Кроме

 

того

важной

 

задачей

 

являлось

 

обновление

 

технических

 

руководств

дополняющих

 

руковод

-

ства

 

по

 

обслуживанию

 

от

 

поставщи

-

ков

.

Подпроект

 4 — 

Ввод

 

в

 

эксплуа

-

тацию

 

новых

 

активов

.

 

Рабочая

 

группа

 

Подпроекта

 4 

определяла

 

и

 

подготавливала

 

выполнение

 

ре

-

гламентов

 

по

 

поддержке

 

департа

-

ментов

занимающихся

 

техобслу

-

живанием

в

 

принятии

 

решений

гарантирующих

 

высокое

 

качество

 

новых

 

активов

.

Рабочая

 

группа

 

также

 

определя

-

ла

 

регламент

 

работы

 

по

 

совершен

-

ствованию

 

пользования

 

правом

 

на

 

гарантийный

 

период

который

 

име

-

ет

 

отношение

 

к

 

конструкторским

 

предприятиям

 

и

 

поставке

 

оборудо

-

вания

.

Подпроект

 5 — 

Восстановитель

-

ный

 

ремонт

 

или

 

обновление

 

ак

-

тивов

Для

 

активов

чьё

 

состояние

 

становится

 

неудовлетворительным

 

или

 

ожидается

что

 

станет

 

таковым

 

в

 

ближайшем

 

будущем

рабочая

 

группа

 

Подпроекта

 5 

должна

 

была

 

определить

 

критерий

который

 

по

-

зволял

 

бы

 

оценить

 

его

 

состояние

 

с

 

141

№ 2 (11), март-апрель, 2012


Page 4
background image

МИРОВОЙ 
ОПЫТ

142

технической

 

и

 

экономической

 

сто

-

рон

определить

 

плюсы

 

и

 

минусы

 

восстановительного

 

ремонта

 

или

 

обновления

 (

замены

актива

.

После

 

определения

 

таких

 

крите

-

риев

 

рабочая

 

группа

 

настраивала

 

под

 

конкретные

 

требования

 

инстру

-

мент

который

 

можно

 

было

 

бы

 

при

-

менять

 

систематически

.

Подпроект

 6 — 

Профилакти

-

ческое

 

или

 

внеплановое

 

техни

-

ческое

 

обслуживание

.

 

Рабочая

 

группа

 

Подпроекта

 6 

оценивала

 

плюсы

 

и

 

минусы

 

профилактическо

-

го

 

и

 

внепланого

 

техобслуживания

а

 

также

 

определяла

 

типы

 

задач

 

те

-

хобслуживания

которые

 

были

 

бы

 

лучше

 

адаптированы

 

к

 

политике

 

и

/

или

 

стратегии

 

техобслуживания

выбираемой

 

для

 

каждого

 

типа

 

ак

-

тива

.

После

 

этого

 

на

 

основе

 

разрабо

-

танных

 

баз

 

данных

 

состояния

 

акти

-

вов

 

и

 

риска

 

активов

 

рабочая

 

группа

 

заново

 

оценивала

 

критерии

 

техни

-

ческого

 

обслуживания

.

Подпроект

 7 — 

Оптимизация

 

управления

 

запасными

 

частя

-

ми

.

 

Рабочая

 

группа

 

Подпроекта

 7 

определяла

 

адекватное

 

качество

 

запасных

 

деталей

 

для

 

каждого

 

типа

 

модели

 

оборудования

 

с

 

учётом

 

того

что

 EDP Distribuição 

недавно

 

была

 

реорганизована

 

в

 

национальные

 

департаменты

 

техобслуживания

Это

 

улучшило

 

обеспечение

 

запас

-

ными

 

частями

Рабочая

 

группа

 

также

 

задавала

 

эталонные

 

параметры

 

состояния

 

активов

которые

 

должны

 

были

 

либо

 

подтверждать

 

решение

 

по

 

переис

-

пользованию

 

актива

выведенного

 

из

 

работы

либо

 

окончательно

 

его

 

устранять

.

УПРАВЛЕНИЕ

 

ТЕХНИЧЕСКИМИ

 

АКТИВАМИ

Основная

 

мотивация

 

и

 

ожидае

-

мые

 

преимущества

Основная

 

мо

-

тивация

 

состояла

 

в

 

возможности

 

до

-

стижения

 

компанией

 

значительного

 

и

 

устойчивого

 

усовершенствования

 

в

 

области

 

управления

 

техническими

 

активами

 

и

 

при

 

этом

 

её

 

продвиже

-

ния

 

в

 

направлении

 

сертификации

 

PAS-55.

Свидетельства

 

отличной

 

орга

-

низации

высококлассного

 

менед

-

жмента

 

и

 

эффективности

 

упростят

 

взаимодействие

 

компании

 

с

 

ключе

-

выми

 

партнёрами

 

по

 

бизнесу

с

 

ре

-

гулирующими

 

органами

 

и

 

со

 

страхо

-

выми

 

компаниями

.

Оценка

 

позиционирования

 

в

 

управлении

 

активами

Первым

 

ша

-

гом

 

должен

 

был

 

стать

 

анализ

 

лучше

-

го

 

международного

 

опыта

 

в

 

области

 

управления

 

активами

В

 

результате

 

такого

 

анализа

 

была

 

определе

-

на

 

оценка

 

пози

-

ционирования

 

компании

 

в

 

пла

-

не

 

управления

 

техническими

 

активами

 

в

 

соответ

-

ствии

 

с

 

требованиями

определен

-

ными

 PAS-55, 

внешним

 

консультан

-

том

 — KEMA, 

Нидерланды

.

Основные

 

выявленные

 

несоот

-

ветствия

 

относились

 

к

 

области

 

стра

-

тегии

 

и

 

политики

задач

 

и

 

целей

к

 

оценке

 

и

 

управлению

 

рисками

опе

-

рационному

 

и

 

административному

 

руководству

 

деятельностью

.

КЕМА

 

пояснила

что

 

такое

 

пози

-

ционирование

 

являлось

 

стандарт

-

ным

 

для

 

сетевых

 

операторов

ко

-

торые

 

уделяют

 

большое

 

внимание

 

техническим

 

вопросам

особо

 

вы

-

деляя

 

сокращение

 

количества

 

от

-

ключений

 

за

 

счёт

 

оптимизации

 

рас

-

ходов

 

и

 

повышения

 

эффективности

.

СИСТЕМЫ

 IT-

ПОДДЕРЖКИ

 

Одной

 

из

 

главных

 

задач

 

М

2

М

 

было

 

обеспечение

 

интеграции

 

и

 

обмена

 

информацией

 

с

 

существую

-

щими

 

корпоративными

 

системами

 

IT-

поддержки

 

и

 

программными

 

ин

-

струментами

Это

 

было

 

необходимо

 

для

 

обеспечения

 

непротиворечиво

-

сти

 

систем

 IT-

поддержки

.

Существующие

 

корпоративные

 

системы

имеющие

 

отношение

 

к

 

техническим

 

активам

это

:

• 

ГИС

 — 

для

 

о б е с п еч е н и я

 

географически

 

привязанного

 

представления

 

электрической

 

сети

  (

все

 

типы

 

оборудования

линии

 

и

 

элек

-

тростанции

все

 

классы

 

напря

-

жения

и

 

изме

-

нения

 

технических

 

характери

-

стик

 

таких

 

активов

;

•  SAP (SAP/PM) — 

для

 

регистрации

 

ордеров

 

на

 

выполнение

 

работ

 

и

 

уведомлений

связанных

 

с

 

необ

-

ходимостью

 

внепланового

 

техоб

-

служивания

 

или

 

исправительных

 

вмешательств

 

и

 

гарантии

 

авто

-

матического

 

учёта

 

соответствую

-

щих

 

расходов

 (

активы

 

в

 SAP/PM 

создаются

 

автоматически

 

по

-

средством

 

интерфейса

 

с

 SIT);

•  SCADA (GENESYS) — 

для

 

удалён

-

ного

 

создания

 

сети

 

диспетчером

 

(

активы

 

в

 GENESYS 

создаются

 

автоматически

 

посредством

 

ин

-

терфейса

 

с

 SIT);

• 

система

 (POWERON) 

на

 

той

 

же

 

платформе

что

 

и

 SIT (POWERON), 


Page 5
background image

143

№ 6 (15), ноябрь-декабрь, 2012

для

 

управления

 

и

 

классифи

-

кации

 

всех

 

аварий

  (

активы

 

в

 

POWERON — 

это

 

активы

 

из

 SIT; 

посредством

 

интерфейса

 

с

 SAP/

PM POWERON 

может

 

посылать

 

уведомления

касающиеся

 

не

-

обходимости

 

исправительного

 

вмешательства

 

в

 

последователь

-

ность

 

аварий

);

• 

система

 (DPLAN) 

для

 

поддержки

 

всех

 

действий

 

по

 

планирова

-

нию

относящемуся

 

к

 

развитию

 

сети

 (

активы

 

в

 DPLAN 

создаются

 

автоматически

 

посредством

 

ин

-

терфейса

 

с

 SIT).

Привлечение

 

организаций

.

 

На

 

каждом

 

важном

 

этапе

 

реализации

 

основных

 

задач

 

рабочая

 

группа

 

Подпроекта

 1 

организовывала

 

кон

-

ференции

совещания

 

и

 

встречи

 

с

 

целью

 

обмена

 

новым

 

опытом

 

по

 

управлению

 

техническими

 

актива

-

ми

 

в

 

организации

.

Такой

 

взаимообмен

 

опытом

 

является

 

насущной

 

потребностью

 

в

 

процессе

 

разработки

 

системы

 

управления

 

техническими

 

актива

-

ми

 

и

 

абсолютно

 

необходим

 

для

 

обе

-

спечения

 

успешного

 

ввода

 

системы

 

в

 

эксплуатацию

.

Управление

 

состоянием

 

акти

-

вов

.

 

Сначала

 

рабочая

 

группа

 

опре

-

делила

 

первую

 

группу

 

технических

 

активов

в

 

отношении

 

которых

 

ком

-

пания

 

должна

 

была

 

предпринять

 

комплексные

 

меры

 

с

 

целью

 

повы

-

шения

 

эффективности

.

Критериями

 

отбора

 

активов

 

стали

 

серьёзность

 

последствий

 

от

-

казов

 

оборудования

способность

 

контролируемых

 

параметров

 

ха

-

рактеризовать

 

реальное

 

состояние

 

актива

 

и

 — 

последний

но

 

не

 

менее

 

важный

 — 

наличие

 

у

 

компании

 

до

-

статочных

 

средств

 

для

 

мониторин

-

га

 

всех

 

активов

 

данного

 

типа

.

Итоговое

 

решение

 

по

 

активам

для

 

которых

 

должно

 

было

 

быть

 

реа

-

лизовано

 

управление

 

состоянием

принималось

 

расширенными

 

ра

-

бочими

 

группами

в

 

состав

 

кото

-

рых

 

вошли

 

лучшие

 

специалисты

 

по

 

техобслуживанию

 

каждого

 

типа

 

актива

.

Возможность

 

включить

 

в

 

рабо

-

чую

 

группу

 

технических

 

специали

-

стов

 

по

 

техобслуживанию

которые

 

стремились

 

эффективно

 

применить

 

свои

 

знания

 

и

 

умения

 

в

  «

собствен

-

ном

» 

проекте

и

 

реализация

 

принци

-

па

 

работы

  «

снизу

 

вверх

» 

обеспечи

-

ли

 

успешность

 

проекта

.

Такие

 

расширенные

 

рабочие

 

группы

 

отобрали

 

активы

параме

-

тры

 

которых

 

должны

 

были

 

контро

-

лироваться

Предпочтение

 

было

 

от

-

дано

 

количественным

 

параметрам

однако

 

наряду

 

с

 

ними

 

для

 

некото

-

рых

 

типов

 

оборудования

 

были

 

раз

-

решены

 

и

 

качественные

 

параме

-

тры

В

 

таких

 

случаях

 

качественные

 

параметры

 

должны

 

были

 

классифи

-

цироваться

 

по

 

количеству

.

Для

 

каждого

 

задаваемого

 

коли

-

чественного

 

параметра

 

необходи

-

мо

 

было

 

определить

 

соответствую

-

щее

 

эталонное

 

значение

 

для

 

каждой

 

модели

 

каждого

 

типа

 

оборудования

В

 

процессе

 

определения

 

дей

-

ствующих

 

параметров

 

и

 

эталонных

 

величин

 

рабочая

 

группа

 

постоян

-

но

 

сверялась

 

с

 

международными

 

базами

 

данных

 

для

 

сопоставления

 

своих

 

выводов

 

с

 

лучшим

 

мировым

 

опытом

.

Рабочая

 

группа

 

определила

 

тре

-

бования

 

к

 

системе

 

управления

 

со

-

стоянием

 

активов

:

• 

хорошо

 

структурированная

 

база

 

данных

содержащая

 

пол

-

ный

 

комплексный

 

регистр

 

дан

-

ных

 

параметров

 

состояния

 

ак

-

тивов

;

• 

наличие

 

регистра

 

эталонных

 

значений

 

для

 

каждой

 

модели

;

• 

способность

 

определять

 

логиче

-

ские

 

условия

 

для

 

сравнения

 

со

-

бранных

 

на

 

объекте

 

значений

 

(

удалённо

 

или

 

во

 

время

 

профи

-

лактического

 

обслуживания

с

 

эталонными

 

величинами

 

и

если

 

возможно

автоматически

 

соз

-

данными

 

заметками

 

о

 

необхо

-

димости

 

внепланового

 

техобслу

-

живания

 

оборудования

.

Так

 

как

 

данная

 

система

 

сделала

 

выполнение

 

многих

 

задач

связан

-

ных

 

с

 

управлением

 

состоянием

 

ак

-

тивов

автоматическим

менедже

-

ры

 

провайдера

 

технических

 

услуг

 

и

 

менеджеры

 

активов

 

смогли

 

уделить

 

больше

 

внимания

 

дополнительным

но

 

не

 

менее

 

важным

 

задачам

.

Наличие

 

базы

 

данных

 

состояния

 

оборудования

доступной

 

всем

 

за

-

интересованным

 

департаментам

 

в

 

организации

расширило

 

возмож

-

ности

 

расставления

 

приоритетов

 

для

 

различных

 

типов

 

активов

 

по

 

их

 

реальному

 

состоянию

 

с

 

целью

 

под

-

держки

 

принятия

 

решений

.

Управление

 

неликвидными

 

ак

-

тивами

Сопоставительный

 

анализ

 


Page 6
background image

МИРОВОЙ 
ОПЫТ

144

показателей

 

с

 

таковыми

 

в

 

энерго

-

компаниях

 

других

 

стран

 

позволил

 

рабочей

 

группе

 

сделать

 

вывод

 

о

 

том

что

 

возможны

 

два

 

различных

 

подхода

 

к

 

оценке

 

неликвидных

 

ак

-

тивов

:

• 

первый

 

подход

 

предполагает

 

оценку

 

риска

 

для

 

нескольких

 

ти

-

повых

 

событий

 

с

 

последующим

 

их

 

анализом

 

для

 

каждого

 

акти

-

ва

 — 

выбирается

 

и

 

применяется

 

наиболее

 

приближённое

 

типо

-

вое

 

событие

;

• 

при

 

втором

 

подходе

 

выполняет

-

ся

 

оценка

 

риска

 

для

 

отдельных

 

активов

что

 

позволяет

 

в

 

итоге

 

распределить

 

приоритеты

 

для

 

различных

 

типов

 

активов

 

в

 

пла

-

не

 

риска

.

Несмотря

 

на

 

то

что

 

второй

 

под

-

ход

 

представляется

 

более

 

сложным

 

и

 

времязатратным

 

по

 

сравнению

 

с

 

первым

его

 

применение

 

оказыва

-

ется

 

менее

 

субъективным

 

и

 

более

 

систематизированным

 

по

 

сравне

-

нию

 

с

 

первым

поэтому

 

компания

 

выбрала

 

второй

 

подход

.

Так

 

же

 

как

 

и

 

в

 

случае

 

оценки

 

со

-

стояния

 

активов

в

 

случае

 

оценки

 

риска

 

активов

 

рабочая

 

группа

 

сна

-

чала

 

определила

 

те

 

из

 

них

в

 

которых

 

компания

 

реально

 

нуждается

для

 

мониторинга

 

риска

 

с

 

целью

 

миними

-

зации

 

эксплуатационных

 

расходов

 

и

 

регулирования

 

политики

 

и

 

стратегии

 

техобслуживания

 

и

 

ремонтов

.

В

 

соответствии

 

с

 

выражением

приведённым

 

ниже

была

 

оценена

 

и

 

построена

 

матрица

 

рисков

 

компа

-

нии

:

Риск

 = (

последствие

 

аварии

х

 

(

вероятность

 

аварии

)

Что

 

касается

 

последствий

 

ава

-

рии

то

 

здесь

 

были

 

реализованы

 

следующие

 

задачи

:

• 

разработана

 

классификация

 

се

-

рьёзности

 

последствий

 

аварии

 

(

например

, «

катастрофическая

», 

«

критическая

», «

незначительная

» 

и

 

др

.);

• 

отобраны

 

бизнес

-

показатели

 

компании

  (

например

, «

репу

-

тация

» — 

на

 

основании

 

юри

-

дического

 

и

 

нормативного

 

соответствия

а

 

также

 

социально

-

экологической

 

ответственности

 

(

охрана

 

труда

безопасность

 

и

 

экологичность

), — «

качество

 

снабжения

», «

индексы

 

эффектив

-

ности

», «

финансовое

 

влияние

» 

и

 

др

.);

• 

для

 

каждого

 

бизнес

-

показателя

 

и

 

в

 

соответствии

 

с

 

уровнем

 

по

-

следствий

 

аварии

 

было

 

опреде

-

лено

 

содержание

 

различных

 

гра

-

даций

.

Компания

 

использовала

 

ма

-

трицу

 

рисков

 

как

 

средство

 

опреде

-

ления

 

прозрачных

 

и

 

понимаемых

 

в

 

компании

 

бизнес

-

показателей

стратегии

 

и

 

целей

.

Определение

 

бизнес

-

показа

-

телей

 

для

 

учёта

 

в

 

матрице

 

рисков

 

и

 

достижение

 

соответствующих

 

бизнес

-

целей

 

являлись

 

очень

 

важ

-

ными

 

этапами

в

 

которых

 

требова

-

лось

 

активное

 

участие

 

Правления

 

как

 

владельца

 

активов

.

Градация

 

вероятности

 

аварии

 

определялась

 

посредством

 

расчёт

-

ной

 

частоты

  (

например

, «

постоян

-

ная

», «

ежемесячная

», «

регулярная

», 

«

маловозможная

» 

и

 

др

.).

Различные

 

квадранты

 

матрицы

 

были

 

промаркированы

 

по

 

уровню

 

приемлемости

 

риска

 

и

 

разделе

-

ны

 

на

 3 

группы

 («

неприемлемый

», 

«

среднеприемлемый

», «

приемле

-

мый

»).

Такая

 

оценка

 

риска

 

должна

 

за

-

вершаться

 

определением

 

прием

-

лемого

 

уровня

 

риска

 

для

 

каждого

 

актива

.

Для

 

выполнения

 

такой

 

оценки

 

рисков

 

рабочая

 

группа

:

• 

определила

 

процедуры

 

и

 

источ

-

ники

 

данных

необходимые

 

для

 

расчёта

 

вероятности

 

аварии

 

и

 

её

 

последствий

;

• 

создала

 

руководство

 

по

 

урегули

-

рованию

 

вопросов

связанных

 

с

 

последствиями

 

аварий

 

и

 

их

 

ве

-

роятностью

.

Поскольку

 

такого

 

рода

 

оценка

 

рисков

 

являлась

 

новой

 

методикой

для

 

обучения

 

порядку

 

работы

 

и

 

при

-

нятия

 

решений

 

в

 

потенциально

 

про

-

блемных

 

случаях

 

было

 

решено

 

соз

-

дать

 

региональные

 

перекрёстные

 

пилотные

 

программы

  (

перекрёст

-

ные

 

по

 

отношению

 

ко

 

всем

 

типам

 

активов

 

в

 

каждом

 

классе

 

напряже

-

ния

).

Затем

 

окончательный

 

приемле

-

мый

 

уровень

 

актива

 

оценивался

 

и

 

утверждался

 

топ

-

менеджментом

 

по

 

согласованию

 

с

 

Правлением

 

для

 

каждого

 

региона

Рабочая

 

группа

 

определила

 

тре

-

бования

 

к

 

системе

 

управления

 

ри

-

сками

 

активов

:

• 

поддержка

 

учёта

 

уровня

 

прием

-

лемости

 

риска

 

для

 

каждого

 

акти

-

ва

;

• 

хорошо

 

структурированная

 

база

 

данных

позволяющая

 

регистри

-


Page 7
background image

145

№ 6 (15), ноябрь-декабрь, 2012

ровать

 

все

 

данные

 

и

 

заключе

-

ния

 

по

 

оценке

 

риска

 

для

 

каждого

 

актива

.

Наличие

 

базы

 

данных

 

рисков

 

активов

доступ

 

к

 

которой

 

имеется

 

у

 

всех

 

задействованных

 

подразде

-

лений

 

в

 

организации

расширяет

 

возможности

 

определения

 

приори

-

тетов

 

по

 

различным

 

типам

 

активов

 

в

 

части

 

их

 

риска

 

с

 

целью

 

поддержки

 

принятия

 

решений

.

ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЕ

 

И

 

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ

 

СХЕМЫ

Рабочая

 

группа

 

определила

 

стандартные

 

меры

 

по

 

снижению

 

инвестиционных

 

рисков

  (

такие

 

как

 

внеплановое

 

техобслуживание

продлевающее

 

срок

 

службы

об

-

новление

 

или

 

создание

 

резерва

и

 

техобслуживания

 

(

регулирование

 

политики

 

и

 

критериев

 

техобслужи

-

вания

).

Рабочая

 

группа

 

подготовила

 

регламент

который

 

необходимо

 

соблюдать

 

при

 

реализации

 

схемы

 

«

План

-

Выполнение

-

Проверка

-

Акт

» 

для

 

обеспечения

 

непрерывного

 

усовершенствования

.

Оценка

 

регулирования

 

в

 

орга

-

низации

В

 

завершение

 

рабочая

 

группа

 

дала

 

оценку

 

тому

как

 

долж

-

на

 

отразиться

 

на

 

организации

 

компании

 

реализация

 

системы

 

управления

 

техническими

 

актива

-

ми

.

Такая

 

оценка

 

основывалась

 

на

 

различных

 

ролях

 

в

 

системе

 

управ

-

ления

 

активами

:

• 

владелец

 

активов

ответствен

-

ный

 

за

 

бизнес

-

показатели

стра

-

тегическое

 

направление

 

разви

-

тия

 

сетевой

 

компании

общее

 

инвестиционное

 

финансирова

-

ние

 

и

 

политику

;

• 

менеджер

 

активов

ответствен

-

ный

 

за

 

стратегию

 

сети

 

и

 

акти

-

вов

управление

 

жизненным

 

циклом

 

активов

принимающий

 

решения

 

на

 

основе

 

рисков

 

в

 

ча

-

сти

 

регламентов

 

и

 

планов

;

• 

сервис

-

провайдер

ответствен

-

ный

 

за

 

реализацию

 

и

 

выполне

-

ние

 

планов

.

Кроме

 

того

была

 

собрана

 

и

 

структурирована

 

документация

 

по

 

управлению

 

техническими

 

актива

-

ми

.

ЛИТЕРАТУРА

1. The Institute of Asset Manage-

ment, 2004, Publicly Available 
Speci

 cation PAS 55 — Asset Man-

agement, Part 1 — Speci

 cation 

for the optimized management of 
physical infrastructure assets.

2. KEMA Consulting — Jorge Fer-

reira Duarte, Arjen Jongepier, 
Jos Wetzer, Saskia Jaarsma, 
Martijn Mik, March/2008, 
30720654-Consulting 08-0584 — 
Assessment of EDP’s Position Ac-
cording to PAS-55.

3.  Instituto Português da Qualidade, 

2008, prNP4483 Maintenance 
Management Systems — Require-
ments.

4.  Instituto Português da Qualidade, 

2007, NP EN 13306 Maintenance 
terminology.

5. Pedro Pina, 2008, “Leadership 

and Growth”, Leadership Confer-
ence, APGEI.

6. Rob Goffee, Gareth Jones, Why 

Should Anyone be Led by You, 
Harvard Business School Press.

7.  Robert Fulghum, All I Really Need 

to Know I Learned in Kindergar-
ten, 15th Anniversary Edition.  


Читать онлайн

В начале 2008 г. Португальская распределительная энергетическая компания EDP Distribuição начала работу по нескольким проектам в соответствии с трехлетней программой «Программа Distribuição 2010», чтобы к концу 2010 г. выполнить план по модернизации компании.

Поделиться:

«ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ. Передача и распределение»