Лидерство производственного менеджмента в аспектах безопасности труда и ребрендинг лидерства

ОХРАНА

ТРУДА

118

б

е

з

о

п

а

с

н

о

с

т

ь

безопасность

Лидерство 

производственного 

менеджмента 

в аспектах 

безопасности труда и 

ребрендинг лидерства

Софья

ЧАРЫШЕВА

, 

старший

научный

сотрудник

факультета

психологии

МГУ

имени

М

.

В

. 

Ломоносова

, 

к

.

пс

.

н

., 

бизнес

-

тренер

, 

профессиональный

коуч

по

сертификации

Erickson College, 

преподаватель

со

стажем

Виктор

ПАУЛИ

,

генеральный

директор

ЗАО

 «

Наставник

-

ТехЭнерго

», 

д

.

т

.

н

., 

к

.

э

.

н

., 

профессор

(

дипломированный

ВАК

РФ

), 

лауреат

премии

Правительства

РФ

в

области

науки

и

техники

, 

преподаватель

со

стажем

П

ервое

десятилетие

 XXI 

ве

-

ка

внесло

в

практику

рос

-

сийского

управления

ком

-

паниями

такие

понятия

, 

как

видение

и

миссия

, 

стратегические

цели

и

политика

, 

ценности

и

куль

-

тура

управления

, 

лидерство

и

его

стили

, 

социальная

ответственность

и

социальная

отчетность

, 

социаль

-

но

-

психологическая

стабильность

и

лояльность

персонала

, 

андрагоги

-

ка

  (

образование

взрослых

) 

и

само

-

обучающиеся

компании

, 

гуманиза

-

ция

производственных

отношений

и

психологические

техники

, 

продук

-

тивность

управления

и

повышение

когнитивной

и

гностической

активнос

- 

ти

производственного

менеджмента

. 

Это

означает

, 

что

производственные

менеджеры

должны

осуществлять

управление

человеко

-

машинной

си

-

стемой

и

деловыми

процессами

на

основе

широкого

круга

знаний

. 

По

-

этому

в

процессе

совершенствова

-

ния

деятельности

производственного

менеджмента

должен

осуществлять

-

ся

переход

от

традиционной

плат

-

формы

технических

потребностей

и

знаний

о

состоянии

, 

конструкции

и

свойствах

оборудования

и

техноло

-

гии

к

выработке

и

принятию

решений

в

области

организации

и

менеджмен

-

та

, 

экономики

, 

финансов

, 

психоло

-

гии

, 

социологии

и

философии

.

119

№

 1 (34) 2016

Эта

тема

важна

для

совершенствования

управле

-

ния

в

области

управления

безопасностью

персонала

с

учётом

процессов

совершенствования

управления

в

целом

. 

Эта

тема

важна

для

развития

лидерских

навыков

производственного

менеджмента

, 

осно

-

ванных

на

взаимоувязывании

культуры

управления

с

психологией

управления

, 

психологией

безопасно

-

сти

и

психологией

личности

, 

формирующими

мен

-

тальность

организации

в

области

безопасности

тру

-

да

и

охраны

здоровья

персонала

. 

Эта

тема

важна

тем

, 

что

отсутствие

понимания

лидерских

функций

, 

задач

и

обязанностей

в

среде

производственного

менеджмента

может

приводить

к

деструктивным

ре

-

зультатам

, 

и

приводит

. 

Покажем

это

на

нескольких

подтверждающих

примерах

:

Первый

пример

:

После

осмотра

вводного

устройства

потребителя

на

предмет

соответствия

ТУ

мастер

по

эксплуатации

распределительных

сетей

, 

не

уточняя

схему

присоединения

, 

без

оформления

наряда

-

допуска

, 

без

проверки

отсутствия

напряже

-

ния

и

без

установки

заземлений

дал

задание

элек

-

тромонтёру

, 

не

имеющему

права

на

верхолазные

работы

, 

осуществить

присоединение

потребителя

к

ВЛ

 0,4 

кВ

с

подъёмом

на

опору

. 

При

подключе

-

нии

проводов

на

опоре

электромонтёр

был

поражён

электрическим

током

, 

что

привело

к

его

смерти

.

Второй

пример

:

По

заданию

диспетчера

ОДС

бригадой

ОВБ

осуществлялось

отыскание

  «

земли

» 

в

сети

 10 

кВ

. 

Бригадир

ОВБ

поручил

выполнение

операции

с

разъединителем

электромонтёру

, 

кото

-

рый

не

имел

права

производства

оперативных

пере

-

ключений

и

, 

соответственно

, 

опыта

. 

В

стеснённых

условиях

, 

исключающих

возможность

использования

штатной

/

инвентарной

ручки

, 

пострадавший

с

помо

-

щью

 «

газового

» 

ключа

вместо

штатной

рукоятки

стал

оперировать

с

разъединителем

, 

что

привело

к

замед

-

ленному

движению

ножей

линейного

разъединителя

. 

Так

как

на

второй

руке

пострадавшего

, 

касающейся

металлического

забора

, 

не

было

диэлектрической

перчатки

, 

возникшая

при

появлении

электрической

дуги

нагрузки

разность

потенциалов

и

ионизация

воздуха

привели

к

прохождению

электрического

тока

через

тело

электромонтёра

на

металлический

забор

и

далее

на

землю

. 

Исход

смертельный

.

Третий

пример

:

Диспетчером

подстанции

и

де

-

журным

электромонтером

по

бланку

переключений

производились

оперативные

переключения

в

КРУ

 6 

кВ

по

вводу

в

работу

после

планового

ремонта

секции

6 

кВ

. 

При

производстве

переключений

дежурный

электромонтёр

допустил

ошибку

и

произвел

включе

-

ние

заземляющих

ножей

в

ячейке

резервного

ввода

секции

, 

выведя

предварительно

из

работы

электро

-

магнитную

блокировку

, 

которая

не

давала

проведе

-

ние

операции

. 

При

включении

заземляющих

ножей

произошло

короткое

замыкание

из

-

за

того

, 

что

ниж

-

ние

контакты

выключателя

находились

под

напря

-

жением

. 

От

возникшей

дуги

электромонтёр

получил

ожоги

, 

от

которых

скончался

.

Во

всех

трёх

случаях

электромонтёры

получили

и

выполнили

неправомерные

указания

лиц

, 

осущест

-

вляющих

руководство

работами

. 

Это

означает

, 

что

одновременно

проявились

и

реализовались

субъ

-

ективные

факторы

рисков

: 

поведенческий

управ

-

ленческий

фактор

риска

, 

и

поведенческий

испол

-

нительный

фактор

риска

. 

Безусловно

, 

если

бы

не

было

одновременного

проявления

этих

субъектив

-

ных

факторов

и

у

руководителей

, 

и

у

исполнителей

работ

, 

то

не

было

бы

и

несчастных

случаев

. 

Эти

примеры

трёх

несчастных

случаев

со

смертельным

исходом

наглядно

демонстрируют

реальность

тра

-

гической

связки

между

ложным

лидерством

, 

недо

-

статками

квалификации

руководителей

, 

недоучиты

-

ванием

психологических

аспектов

и

свершившимся

фактом

реализации

субъективных

факторов

рисков

в

области

БТиОЗ

. 

Уже

это

можно

считать

ответом

на

вопрос

: «

Какая

связь

между

лидерством

, 

ментально

-

стью

, 

психологией

и

травматизмом

?» 

Электромон

-

тёр

, 

поднявшийся

на

опору

при

неотключенной

ВЛ

и

погибший

, 

следовал

указаниям

своего

 «

лидера

» — 

мастера

. 

Электромонтёр

, 

погибший

из

-

за

большого

набора

нарушений

при

действиях

с

разъедините

-

лем

, 

имеющим

ручной

привод

, 

следовал

указаниям

своего

 «

лидера

» — 

бригадира

ОВБ

. 

Электромонтёр

, 

погибший

из

-

за

нарушения

требований

инструкции

по

оперативным

переключениям

, 

следовал

указа

-

ниям

своего

  «

лидера

» — 

диспетчера

подстанции

и

осуществлял

действия

при

отсутствии

контроля

и

попустительстве

с

его

стороны

. 

Доверяли

они

сво

-

ему

лидеру

или

подчинялись

руководителю

?

Но

так

как

человек

гибнет

или

получает

увечья

, 

то

о

лидерстве

, 

располагающем

к

осознанному

дове

-

рию

, 

в

приведённых

примерах

и

речи

быть

не

может

! 

Значит

, 

это

те

самые

случаи

, 

о

которых

предосте

-

регает

Международная

организация

труда

 (

МОТ

) — 

«

работа

под

давлением

руководителей

приводит

к

несчастным

случаям

». 

Это

обуславливает

необ

-

ходимость

оценки

отношения

к

лидерству

производ

-

ственного

менеджмента

в

целом

, 

так

как

лидерство

руководителей

в

области

управления

безопасно

-

стью

труда

и

охраной

здоровья

не

может

существо

-

вать

в

отрыве

от

лидерства

в

управлении

в

целом

.

БЕЗОПАСНОСТЬ

ТРУДА

И

ФУНКЦИОНАЛЬНО

-

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ

СВЯЗКИ

Проводя

исследования

по

оценке

лидерского

по

-

тенциала

производственного

менеджмента

и

изучая

причины

проявления

 «

ложного

лидерства

», 

которое

приводит

к

несчастным

случаям

, 

в

том

числе

и

со

смертельным

исходом

, 

мы

убедились

в

недостат

-

ках

существующего

коммуникативного

инструмен

-

тария

у

производственных

руководителей

, 

которые

проявляются

из

-

за

недоиспользования

или

не

ис

-

пользования

полностью

положений

функциональ

-

ной

психологии

, 

что

необходимо

в

современном

управлении

персоналом

и

процессами

. 

Это

означа

-

ет

необходимость

, 

важность

и

способность

лидера

по

-

новому

 — 

в

новом

формате

и

в

новом

объеме

 — 

использовать

вербальное

средство

коммуникации

, 

которым

являются

его

слова

при

осуществлении

управленческих

лидерских

функций

. 

И

эти

слова

должны

основываться

на

научно

-

методической

пси

-

хологической

, 

социологической

и

андрогогической

(

образование

взрослых

) 

основах

. 

Такой

подход

и

об

-

120

ОХРАНА ТРУДА

условил

необходимость

разработки

нами

дополни

-

тельных

средств

повышения

качества

коммуникации

руководителя

-

лидера

 — 

разработки

одиннадцати

функционально

-

психологических

связок

: 1) «

разви

-

тие

и

драйв

»; 2) «

устойчивость

и

успех

»; 3) «

дове

-

рие

и

уверенность

»; 4) «

целеполагание

и

амбиции

»; 

5) «

мотивация

и

осознанность

»; 6)  «

лидерство

и

стресс

/

страх

»; 7) «

лидерство

и

безопасность

тру

-

да

»; 8) «

лидерство

и

менталитет

/

ментальность

лидера

»; 9) «

лидерство

и

ментальность

среды

»; 

10) «

лидерство

и

предсказуемость

»; 11) «

лидерство

и

психоконструирование

».

Приведённые

одиннадцать

функционально

-

пси

-

хологических

связок

должны

являться

неотъемле

-

мой

частью

новой

управленческой

концепции

на

ос

-

нове

иерархической

модели

лидерства

, 

так

как

они

конкретно

рассматривают

и

объясняют

психическую

жизнь

и

поведение

руководителя

-

лидера

и

его

взаи

-

модействие

со

средой

и

подчинённым

персоналом

в

процессе

производственных

отношений

. 

Поэтому

-

то

мы

и

применили

термин

именно

  «

связка

», 

а

не

«

связь

» 

или

  «

взаимосвязь

», 

так

как

связки

мышеч

-

ные

, 

голосовые

и

т

.

п

. 

в

человеке

, 

связки

конструк

-

ционные

и

кинетические

в

технических

устройствах

, 

связки

альпинистов

и

спасателей

 — 

это

то

, 

что

через

одно

приводит

в

движение

другое

или

удерживает

другое

в

нужном

состоянии

или

положении

. 

Под

-

робно

с

функционально

-

психологическими

связками

можно

ознакомиться

в

уроке

 3.7 «

Лидерство

и

функ

-

ционально

-

психологические

связки

» 

и

в

уроке

 3.8 

«

Ребрендинг

российского

лидерства

» 

на

сайте

на

-

шего

обучающего

веб

-

ресурса

  «

Школа

управления

Паули

» (www.pauli-school.com).

В

этой

же

статье

мы

кратко

покажем

только

две

функционально

-

психологические

связки

, 

которые

играют

наиболее

важную

роль

в

обеспечении

без

-

опасности

труда

и

сохранении

здоровья

персо

-

нала

, — 

это

связки

  «

доверие

и

уверенность

» 

и

  «

лидерство

и

безопасность

труда

». 

Эти

функци

-

онально

-

психологические

связки

устанавливают

необходимость

и

возможность

создания

условий

, 

при

которых

доверие

будет

выражено

не

в

слепом

доверии

, 

основанном

на

почитании

должности

и

/

или

личности

, 

не

в

повиновении

подчиненного

, 

не

в

стремлении

подчиненного

реализовать

собствен

-

ный

  «

энтузиазм

 — 

готовность

выполнить

все

, 

что

поручит

начальник

», 

а

НА

ОСОЗНАННОМ

ДОВЕ

-

РИИ

, 

ИМЕЮЩЕМ

ОБРАТНЫЕ

СВЯЗИ

.

Понимание

функционально

-

психологической

связки

  «

Доверие

и

уверенность

» 

важно

, 

так

как

психология

утверждает

, 

что

доверие

 — 

это

воз

-

можность

предоставить

другому

человеку

что

-

то

, 

что

ты

считаешь

своим

, 

в

том

числе

и

собственную

жизнь

. 

В

последнем

случае

доверие

превращается

в

уверенность

в

безопасности

. 

Главный

элемент

во

взаимо

отношениях

между

людьми

и

их

лидерами

в

любом

социуме

 — 

это

доверие

. 

Если

руководи

-

телю

не

доверяют

подчиненные

, 

то

он

не

является

их

лидером

и

никогда

им

не

станет

, 

если

не

покажет

и

не

докажет

обратное

. 

В

то

же

время

руководитель

-

лидер

должен

понимать

, 

что

доверие

, 

переросшее

в

уверенность

, 

достаточно

хрупкое

психологическое

состояние

 — 

столько

бед

и

разочарований

на

его

осколках

произошло

. 

Это

означает

, 

что

если

лидер

достиг

доверия

со

стороны

подчиненных

, 

то

он

за

него

должен

  «

платить

» 

ответственностью

и

обязатель

-

ностью

. 

В

таком

случае

можно

считать

, 

что

между

руководителем

-

лидером

и

его

подчиненными

заклю

-

чен

  «

психологический

контракт

», 

существенным

ус

-

ловием

которого

является

неформальное

действие

функционально

-

психологической

связки

  «

доверие

и

уверенность

». 

А

особым

условием

такого

 «

психо

-

логического

контракта

» 

должно

быть

осознанное

от

-

ношение

сторон

к

недопустимости

подмены

истин

-

ного

смысла

связки

  «

доверие

и

уверенность

», 

той

, 

в

которой

доверие

носит

слепой

, 

безрассудный

, 

вос

-

торженный

, 

меркантильный

, 

конъюнктурный

и

т

.

п

. 

характер

, 

а

уверенность

исходит

только

из

того

, 

что

кто

-

то

что

-

то

обязательно

должен

делать

исходя

из

должностных

обязанностей

или

производственных

инструкций

. 

Данный

  «

психологический

контракт

» 

бессрочный

, 

но

подлежит

периодическому

обсуж

-

дению

на

специальных

тематических

совещаниях

, 

которые

должен

инициировать

сам

руководитель

-

лидер

, 

получивший

доверие

подчиненных

 — 

должен

«

оплачивать

» 

их

уверенность

своей

ответственно

-

стью

и

обязательностью

.

Настоящий

руководитель

-

лидер

это

тот

, 

в

чьих

действиях

ведомые

подчиненные

уверены

и

кому

они

доверяют

, 

НО

НАСТОЯЩИЙ

ЛИДЕР

ДОЛЖЕН

ЧУВСТВОВАТЬ

НЕОБХОДИМОСТЬ

И

ОБЯЗАТЕЛЬ

-

НОСТЬ

ЭТО

ДОВЕРИЕ

ОПРАВДАТЬ

 — 

ОБЕСПЕ

-

ЧИТЬ

ПОЛНУЮ

И

ГАРАНТИРОВАННУЮ

БЕЗОПАС

-

НОСТЬ

, 

что

вытекает

из

высокой

интеллектуальной

, 

образовательной

и

психологической

способности

и

готовности

оправдать

доверие

ведомых

и

не

до

-

пустить

опасности

для

их

жизни

. 

Но

это

достижимо

только

в

условиях

контроля

за

ним

со

стороны

чле

-

нов

бригады

при

выполнении

ими

работ

, 

что

должно

приниматься

и

поощряться

настоящим

лидером

-

ру

-

ководителем

.

Функционально

-

психологическая

связка

  «

лидер

-

ство

и

безопасность

труда

» 

тогда

осознанно

учиты

-

вается

руководителем

-

лидером

, 

когда

он

:

• 

не

допускает

ведение

любых

работ

с

наруше

-

нием

установленных

требований

охраны

труда

и

техники

безопасности

и

обязуется

соблюдать

требования

законодательства

Российской

Феде

-

рации

, 

субъектов

Российской

Федерации

и

дру

-

гих

нормативных

актов

в

области

охраны

труда

и

производственной

безопасности

, 

И

ТРЕБУЕТ

ОТ

ПОДЧИНЕННЫХ

ТОГО

ЖЕ

;

• 

при

осуществлении

всех

видов

деятельности

при

-

знает

требования

статьи

 210 

Трудового

кодекса

Российской

Федерации

, 

устанавливающей

, 

что

одним

из

основных

направлений

государствен

-

ной

политики

в

области

охраны

труда

является

обеспечение

приоритета

сохранения

жизни

и

здоровья

работников

, 

И

СОБЛЮДАЕТ

ЭТИ

ТРЕБОВАНИЯ

;

• 

признает

требования

статьи

 219 

Трудового

кодек

-

са

Российской

Федерации

, 

устанавливающей

право

работника

на

отказ

от

выполнения

работ

в

случае

возникновения

опасности

для

его

жизни

121

№

 1 (34) 2016

Эта

книга

, 

написанная

настоящими

профессионалами

в

экономи

-

ке

, 

промышленности

и

психологии

, 

поможет

вам

построить

личную

карьеру

и

повысить

эффективность

всей

компании

. 

Она

научит

вас

:

►

стратегически

мыслить

;

►

ставить

цели

и

отдавать

распоряжения

со

знанием

психологии

менеджмента

;

►

мотивировать

своих

сотрудников

 (

ведь

, 

как

известно

, 

главный

ресурс

компании

 — 

люди

);

►

совершенствовать

производственные

процессы

;

►

анализировать

риски

и

минимизировать

их

;

►

никогда

не

останавливаться

на

достигнутом

, 

внедряя

новые

технологии

и

инновации

.

Книга

станет

настольной

для

руководителей

структурных

подраз

-

делений

промышленных

предприятий

, 

а

также

всех

тех

, 

кто

пони

-

мает

, 

что

сделать

хорошую

карьеру

можно

лишь

одним

способом

 — 

демонстрируя

наилучшие

результаты

.

и

здоровья

вследствие

нарушения

требований

охраны

труда

, 

И

УВАЖАЕТ

ЭТО

ПРАВО

;

• 

признает

требования

статьи

 214 

Трудового

кодек

-

са

Российской

Федерации

, 

устанавливающей

обязанность

работника

немедленно

извещать

своего

непосредственного

или

вышестоящего

руководителя

о

любой

ситуации

, 

угрожающей

жизни

и

здоровью

людей

, 

И

НЕ

ПРОСТО

УВА

-

ЖАЕТ

ЭТУ

ОБЯЗАННОСТЬ

РАБОТНИКОВ

, 

НО

И

ТРЕБУЕТ

ОТ

НИХ

ЕЁ

НЕУКОСНИТЕЛЬНОГО

СОБЛЮДЕНИЯ

.

ЛИДЕРСТВО

И

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

В

мировой

науке

и

практике

систематически

бо

-

лее

ста

лет

проводятся

психологические

, 

когнитив

-

ные

и

гностические

исследования

для

нахождения

возможностей

повышения

продуктивности

управле

-

ния

менеджмента

, 

в

которой

ключевая

роль

отво

-

дится

лидерскому

потенциалу

и

соответствующей

ментальности

руководителей

, 

от

которых

зависит

экономический

успех

и

конкурентоспособность

биз

-

неса

. 

В

отличие

от

России

психологи

, 

социологи

и

управленцы

ведущих

стран

мира

ведут

непрерыв

-

ный

процесс

изучения

этого

направления

. 

Во

второй

половине

 20 

века

по

мере

развития

и

использова

-

ния

бизнесом

развитых

стран

мира

научных

резуль

-

татов

когнитивной

психологии

стала

постепенно

нарастать

значимость

понятия

лидер

в

иерархии

организации

. 

Исследования

в

этой

области

стали

расширяться

, 

так

как

реально

в

экономически

раз

-

витых

капиталистических

странах

мира

на

них

воз

-

ник

заказ

общества

и

бизнеса

и

, 

соответственно

, 

спрос

. 

Это

привело

к

тому

, 

что

развитие

внутрикор

-

поративных

производственных

отношений

на

основе

лидерства

руководителей

нашло

отражение

в

соот

-

ветствующем

базисном

принципе

 («

лидерство

руко

-

водителей

») 

Системы

менеджмента

качества

 (

СМК

), 

разработанной

на

основе

лучших

мировых

практик

управления

и

изложенной

в

международном

стан

-

дарте

 ISO 9001 «

Системы

менеджмента

качества

. 

Требования

», 

к

которому

Россия

присоединилась

, 

издав

российский

национальный

стандарт

ГОСТ

Р

ИСО

 9001 (

заменен

на

идентичный

ГОСТ

 ISO 

9001-2011). 

Следует

отметить

, 

что

в

новом

между

-

народном

стандарте

 ISO 9001:2015 

этот

базисный

принцип

СМК

дополнен

конкретностью

: «

Высшее

руководство

должно

демонстрировать

собственное

лидерство

и

приверженность

в

проекте

системы

ме

-

неджмента

качества

и

  (

в

том

числе

) 

помогать

дру

-

гим

руководителям

, 

имеющим

сферы

ответственно

-

сти

в

СМК

, 

демонстрировать

их

лидерство

». 

Таким

образом

, 

в

мировой

управленческой

современной

практике

лидерство

становится

своего

рода

брен

-

дом

любого

и

каждого

руководителя

в

организации

.

А

что

в

действительности

с

этим

брендом

у

про

-

изводственного

менеджмента

в

наших

компаниях

? 

Во

время

нашей

работы

с

группами

производствен

-

ного

менеджмента

при

коллективном

коучинге

, 

при

анкетировании

, 

во

время

семинаров

-

тренингов

и

др

. 

мы

всегда

обращаемся

к

аудитории

руководителей

с

двумя

  «

разминочными

» 

тестами

, 

первый

из

кото

-

рых

показан

в

нашей

статье

, 

приведенной

в

журнале

«

ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ

. 

Передача

и

распределение

» — 

«

Безопасность

труда

и

субъективные

факторы

угроз

» 

№

 5, 2015, 

а

второй

покажем

здесь

, 

при

ко

-

тором

мы

задаём

вопрос

: «

Кто

здесь

лидеры

? 

Под

-

нимите

руки

». 

Этот

тест

позволяет

выявить

уровень

самоидентичности

и

потенциальное

понимание

про

-

изводственным

менеджментом

современной

культу

-

ры

управления

.

В

ответ

на

вопрос

, 

в

котором

совершенно

не

было

подвоха

, 

рук

практически

никто

не

поднимал

, 

за

ис

-

ключением

главных

инженеров

/

технических

дирек

-

торов

предприятий

. 

После

таких

результатов

дава

-

лись

объяснения

  «

руководителям

 — 

не

лидерам

»: 

«

Это

конкретная

демонстрация

  «

лидерства

одного

лица

» 

в

организации

. 

И

это

ненормально

в

совре

-

менном

управлении

. 

Каждый

производственный

ру

-

ководитель

должен

, 

а

точнее

сказать

 — 

обязан

быть

лидером

для

своих

подчиненных

, 

причем

не

только

лидером

 «

по

должности

», 

но

и

стать

лидером

в

бо

-

лее

широком

смысле

 — 

полным

лидером

, 

что

озна

-

чает

стать

лидером

 «

по

должности

» + 

лидером

 «

по

122

ОХРАНА ТРУДА

сущности

» + 

лидером

  «

по

продуктивности

управ

-

ления

». 

Настоящее

лидерство

 — 

это

не

только

ре

-

зультат

возложенных

на

каждого

производственно

-

го

руководителя

компетенций

, 

не

только

результат

применяемого

стиля

управления

, 

не

только

резуль

-

тат

уважительного

отношения

к

ценностям

лидера

его

подчиненных

и

доверия

ему

, 

но

и

то

, 

как

лидер

понимает

подчиненных

, 

как

поднимает

их

ценность

и

стремится

ли

он

на

самом

деле

это

осуществлять

».

Таким

образом

, 

результаты

примененной

нами

этой

методики

говорят

о

том

, 

что

лидерский

бренд

есть

только

у

первых

руководителей

 — 

это

бренд

«

лидерства

одного

лица

» 

на

предприятии

, 

что

и

определяет

характер

внутрикорпоративных

произ

-

водственных

отношений

на

этом

уровне

, 

вернее

по

-

казывает

на

продолжающуюся

их

стагнацию

на

уров

-

не

производственного

менеджмента

из

-

за

стагнации

применяемых

стилей

управления

, 

что

сдерживает

его

развитие

, 

снижает

продуктивность

управления

в

це

-

лом

всей

иерархии

производственного

менеджмента

и

приводит

к

недостаточной

эффективности

исполь

-

зования

вверенных

каждому

руководителю

ресурсов

.

В

нашей

статье

, 

приведённой

в

журнале

 «

ЭЛЕК

-

ТРОЭНЕРГИЯ

. 

Передача

и

распределение

» — «

Без

-

опасность

труда

и

лидерство

производственного

ме

-

неджмента

» 

№

 6, 2015, 

мы

показали

, 

что

лидерский

потенциал

производственного

менеджмента

  «

по

воздействию

на

подчиненных

» 

находится

на

границе

перехода

от

стиля

 3 

к

стилю

 4 «

Шкалы

стилей

управ

-

ления

Паули

-

Чарышевой

», 

приведенной

в

  «

Анкете

экспертных

оценок

реализуемых

производственны

-

ми

руководителями

стилей

управления

», 

по

которой

произведена

оценка

потенциала

лидерства

 «

по

про

-

дуктивности

управления

». 

Это

означает

, 

что

по

свое

-

му

профессиональному

менталитету

, 

а

значит

и

сти

-

лю

управления

, 

производственный

менеджмент

для

своего

подчиненного

персонала

по

-

прежнему

оста

-

ется

  «

начальником

», 

а

не

руководителем

-

лидером

, 

но

вектор

своего

дальнейшего

развития

он

чувству

-

ет

, 

что

и

показано

на

рисунке

 1. 

Безусловно

, 

мы

должны

здесь

пожелать

наше

-

му

производственному

менеджменту

доброго

пути

и

снабдить

его

своим

брендом

, 

которого

у

него

пока

нет

, 

так

как

он

подавлен

брендом

 «

лидерства

одно

-

го

лица

». 

Для

этого

необходим

ребрендинг

, 

который

мы

в

нашем

исследовании

провели

и

представляем

в

этой

статье

применительно

к

совокупности

произ

-

водственного

менеджмента

трёх

профессиональных

групп

: 

РЭС

, 

ТЭС

и

предприятий

тепловых

сетей

, 

в

которых

мы

проводили

исследования

.

РЕБРЕНДИНГ

ЛИДЕРСТВА

ПРОИЗВОДСТВЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

Считается

, 

что

ребрендинг

 — 

это

реализация

комплекса

мероприятий

по

изменению

всего

брен

-

да

либо

его

составляющих

и

критериев

  (

названия

, 

логотипа

, 

визуального

оформления

, 

стратегии

, 

по

-

зиционирования

, 

идеологии

и

других

), 

при

которой

существующий

бренд

эволюционирует

 — 

получает

новые

силы

, 

обретает

новые

качества

и

ведёт

но

-

сителя

бренда

к

новым

успехам

. 

Ребрендинг

лидер

-

ства

требует

тотального

пересмотра

почти

всех

его

атрибутов

, 

поэтому

важно

понимать

этапы

, 

которые

для

этого

надо

пройти

: 1) 

аудит

бренда

; 2) 

репозици

-

онирование

бренда

; 3) 

разработку

коммуникацион

-

ной

стратегии

нового

бренда

; 4) 

рестайлинг

бренда

; 

5) 

оценку

и

анализ

ресурсных

возможностей

носи

-

телей

нового

бренда

на

их

соответствие

его

новому

отображению

. 

Мы

эту

работу

выполнили

. 

Подробно

об

этом

можно

посмотреть

в

уроках

 3.3 «

Путь

к

ие

-

рархической

модели

лидерства

» 

и

 3.8 «

Ребрендинг

российского

лидерства

» 

на

сайте

нашего

обучающе

-

го

веб

-

ресурса

  «

Школа

управления

Паули

» (www.

pauli-school.com), 

в

которых

мы

показали

использо

-

вание

равногранного

тетраэдра

в

лидерском

бренде

российского

менеджмента

.

Почему

мы

выбрали

тетраэдр

? 

Важная

роль

тет

-

раэдра

уже

была

установлена

ещё

до

нашей

эры

. 

Тетраэдр

стоит

первым

в

ряду

так

называемых

Пла

-

тоновых

тел

 (

тетраэдр

, 

гексаэдр

, 

октаэдр

, 

икосаэдр

и

додекаэдр

), 

названных

в

честь

открывшего

их

древ

-

негреческого

геометра

и

философа

Платона

. 

Плато

-

ну

же

принадлежит

ассоциативная

связка

  «

тетра

-

эдр

—

огонь

». 

Желание

понять

причины

появления

у

Платона

этой

ассоциативной

связки

и

проводимые

исследования

в

области

лидерства

и

привели

нас

к

термину

  «

тетраэдр

лидерства

». 

Модель

правиль

-

ного

 — 

равногранного

 — 

тетраэдра

нами

взята

за

основу

, 

потому

что

это

одна

из

самых

прочных

объ

-

ёмных

фигур

в

природе

и

самых

распространённых

Рис

. 1

НАЧАЛЬНИК

КОМАНДУЕТ

ВЛАСТЬ

СТРАХ

Я

!

РУГАЕТ

ЗНАЕТ

ВПЕРЁД

!

Исследование

показало

наличие

тенденции

перехода

на

лидерские

стили

управления

ЛИДЕР

УЧИТ
ДОБРАЯ

ВОЛЯ

ВООДУШЕВЛЕНИЕ
МЫ

!

ПОМОГАЕТ
ПОКАЗЫВАЕТ
ЗА

МНОЙ

!

123

№

 1 (34) 2016

во

Вселенной

. 

Природа

рациональна

, 

а

общество

? 

Человечество

как

компонент

природы

тоже

должно

быть

рациональным

, 

в

том

числе

и

в

управленческой

деятельности

. 

В

этом

и

есть

смысл

принятого

нами

нового

российского

управленческого

бренда

 — «

Те

-

траэдра

лидерства

Паули

-

Чарышевой

», 

и

разрабо

-

танной

нами

  «

Иерархической

модели

тетраэдров

лидерства

Паули

-

Чарышевой

» — 

в

рациональности

управления

. 

Мы

это

демонстрируем

на

рисунке

 2.

Основание

тетраэдра

лидерства

конкретного

производственного

руководителя

  (

левый

рисунок

) 

тождественно

вверенным

ему

ресурсам

, 

за

эффек

-

тивность

использования

которых

он

несет

ответ

-

ственность

, 

управляя

социотехнической

системой

(

производственными

активами

, 

топливно

-

энерге

-

тическими

ресурсами

, 

материалами

, 

запчастями

, 

финансами

, 

трудовым

и

человеческим

капиталом

в

лице

подчинённых

работников

). 

Основание

те

-

траэдра

лидерства

у

руководителей

-

лидеров

более

высокого

уровня

иерархии

в

иерархической

модели

лидерства

компании

 (

правый

рисунок

) 

тождественно

сумме

площадей

тетраэдров

лидерства

подчинён

-

ных

руководителей

. 

Основание

тетраэдра

лидерства

в

иерархической

модели

тетраэдров

лидерства

пред

-

приятия

, 

организации

или

компании

в

целом

тожде

-

ственно

всем

ресурсам

, 

которыми

управляет

первый

руководитель

через

эшелонированную

иерархию

ли

-

дерства

всех

подчинённых

руководителей

.

В

наших

статьях

в

журнале

  «

ЭЛЕКТРОЭНЕР

-

ГИЯ

. 

Передача

и

распределение

» — «

Безопасность

труда

и

субъективные

факторы

угроз

» (

№

 5, 2015) 

и

 «

Безопасность

труда

и

лидерство

производствен

-

ного

менеджмента

» (

№

 6, 2015) — 

мы

показали

ме

-

тодику

оценки

трёх

составляющих

лидерства

 — 

трёх

граней

тетраэдра

фактического

лидерства

произ

-

водственного

менеджмента

по

трём

анкетам

на

при

-

мере

производственного

менеджмента

РЭС

и

ТЭЦ

. 

Здесь

же

покажем

обобщённые

оценки

анкетирова

-

ния

более

трёх

тысяч

производственных

руководи

-

телей

распределительных

сетевых

компаний

, 

тепло

-

вых

электростанций

и

предприятий

тепловых

сетей

, 

в

результате

которого

мы

получили

:

1)  

оценку

фактического

лидерства

  «

по

должности

» 

5,33 

или

 53 %, 

которая

зависит

от

полноты

и

до

-

статочности

возложенных

на

руководителей

всей

иерархии

менеджмента

компаний

и

их

предпри

-

ятий

и

организаций

должностных

компетенций

, 

включающих

, 

в

том

числе

, 

и

компетенции

в

об

-

ласти

управления

персоналом

на

основе

техно

-

логий

, 

учитывающих

и

психологические

аспекты

, 

чего

сейчас

нет

в

производственной

области

всех

секторов

экономики

страны

;

2)  

оценку

фактического

лидерства

  «

по

сущности

» 

7,32 

или

 73 %, 

которая

зависит

от

менталитета

руководителя

, 

от

его

внутренней

интеллектуаль

-

но

-

поведенческой

нормы

и

от

того

как

его

личные

ценности

коррелируют

с

ценностями

компании

и

с

ценностями

подчинённого

персонала

;

3)  

оценку

фактического

лидерства

  «

по

продуктив

-

ности

управления

» 3,5 

по

 7-

ми

уровневой

шкале

или

 50 %, 

которая

является

отражением

реали

-

зуемого

стиля

управления

 — 

отражением

истин

-

ного

воздействия

управленца

, 

за

счёт

которого

происходит

повышение

эффективности

, 

резуль

-

тативности

и

качества

работы

подчинённых

ему

сотрудников

и

управляемых

процессов

, 

а

значит

и

предприятия

в

целом

.

Это

и

есть

три

грани

фактического

средневзве

-

шенного

тетраэдра

лидерства

производственного

менеджмента

энергокомпаний

, 

в

которых

прово

-

дилось

данное

исследование

. 

Учитывая

, 

что

наш

тетраэдр

равногранный

, 

мы

легко

получаем

в

отно

-

сительных

единицах

площадь

основания

тетраэдра

фактического

лидерства

производственного

менед

-

жмента

  (

в

процентах

от

полной

площади

), 

которая

составляет

 58 %. 

Так

мы

получаем

в

процентах

уро

-

вень

использования

производственным

менеджмен

-

том

вверенных

ему

ресурсов

, 

что

и

продемонстриро

-

вано

на

рисунке

 3.

РАЗВИТИЕ

ЛИДЕРСТВА

ПРОИЗВОДСТВЕННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

Приведенные

результаты

нашего

исследования

могут

помочь

руководителям

организаций

самим

Рис

. 2

124

ОХРАНА ТРУДА

провести

оценку

уровня

лидерства

подчинённого

производственного

менеджмента

или

согласиться

с

нашими

результатами

. 

Если

руководство

предпри

-

ятий

и

компаний

соглашается

с

нашей

среднестати

-

стической

оценкой

потенциала

фактического

полно

-

го

лидерства

производственного

менеджмента

, 

то

должно

обеспокоиться

и

начать

процесс

формиро

-

вания

самообучающейся

в

области

менеджмента

организации

/

компании

. 

Если

руководство

решит

про

-

вести

собственную

оценку

уровня

лидерских

способ

-

ностей

своего

производственного

менеджмента

по

предложенным

нами

анкетам

или

каким

-

либо

другим

способом

, 

то

результаты

всё

равно

в

какой

-

то

степе

-

ни

будут

коррелировать

с

нашими

 — 

среднестати

-

стическими

. 

Эти

результаты

всё

равно

покажут

, 

что

фактический

уровень

использования

вверенных

про

-

изводственному

менеджменту

ресурсов

почти

в

два

раза

меньше

возможного

. 

Что

есть

, 

то

есть

! 

Поэтому

путь

единственный

 — 

начать

процесс

формирова

-

ния

самообучающейся

в

области

менеджмента

ор

-

ганизации

/

компании

.

Приняв

решение

о

формировании

самообучаю

-

щейся

в

области

менеджмента

организации

/

компа

-

нии

, 

руководство

должно

обеспечить

:

1)  

дальнейшее

совершенствование

управления

зна

-

ниями

производственного

менеджмента

за

счёт

внедрения

эффективных

процедур

выявления

, 

передачи

, 

пополнения

знаний

и

обмена

зна

ниями

;

2)  

формирование

осознанного

отношения

к

знаниям

как

к

активу

компании

, 

имеющему

особую

цен

-

ность

и

являющемуся

стратегически

важным

ре

-

сурсом

;

3)  

введение

в

стратегическое

управление

принци

-

пов

самообучающейся

организации

как

элемента

современной

парадигмы

и

культуры

управления

;

4)  

формирование

единой

ментальности

в

части

требований

к

управленческой

деятельности

всего

менеджмента

организации

/

компании

, 

обе

-

спечивающей

осознанное

отношение

к

тому

, 

что

повышение

квалификации

производственного

менедж

мента

 — 

это

непрерывный

процесс

, 

осно

-

ванный

на

самообразовании

и

создающий

массу

носителей

новых

знаний

, 

превышающую

необ

-

ходимую

критическую

величину

, 

которая

 (

масса

) 

и

обеспечит

достижение

стратегических

целей

компании

;

5)  

внесение

в

раздел

  «

Компетенции

» 

должностных

инструкций

производственного

менеджмента

до

-

полнительно

компетенции

в

области

управления

(

целесообразно

ориентироваться

на

наши

три

ан

-

кеты

) 

и

доведение

его

уровня

компетентности

до

полного

соответствия

внесенным

должностным

требованиям

.

При

этом

целесообразно

в

компаниях

внести

ещё

один

критерий

мотивации

 — 

присвоение

звания

 «

Ка

-

валер

трех

степеней

лидерства

» 

производственным

руководителям

, 

прошедшим

все

ступени

самосо

-

вершенствования

, 

и

достигшим

после

назначения

на

должность

 «

присвоения

» 

им

коллективом

, 

колле

-

гами

и

вышестоящими

руководителями

поочередно

всех

трёх

степеней

лидерства

: 

сначала

степени

 — 

«

лидер

по

должности

», 

затем

степени

 — «

лидер

по

сущности

» 

и

, 

наконец

, 

степени

 — «

лидер

по

про

-

дуктивности

управления

». 

Это

важно

по

следующей

причине

: 

тема

лидерства

в

нашей

стране

получила

размах

, 

как

и

во

всем

мире

 — 

интернет

, 

издания

и

офисные

приёмные

пестрят

рекламными

призы

-

вами

, 

которые

сводятся

к

единому

общему

смыслу

: 

«

Хочешь

стать

лидером

 — 

стань

им

! 

Мы

тебе

в

этом

поможем

!». 

Есть

всё

: 

литература

, 

методология

, 

пре

-

подаватели

и

тренеры

… 

но

только

во

всем

этом

нет

честного

признания

в

том

, 

что

лидерство

, 

по

-

добно

компьютерной

программе

, 

невозможно

взять

и

 «

инсталлировать

»/«

загрузить

» 

в

сущность

челове

-

ка

, 

не

настроенного

на

это

или

не

предрасположен

-

ного

к

этому

в

силу

того

, 

что

ему

никто

ещё

не

под

-

сказал

, 

что

лидер

живёт

в

каждом

.

Можно

научить

основам

лидерства

и

того

, 

кото

-

рый

имеет

задатки

к

этому

, 

и

того

, 

у

которого

их

нет

, 

но

нельзя

с

 «

обучающего

конвейера

» 

поставить

го

-

тового

к

полному

лидерству

производственного

ру

-

ководителя

 — 

ОН

ДОЛЖЕН

ЭТО

СДЕЛАТЬ

САМ

ПО

-

СЛЕ

НАЗНАЧЕНИЯ

НА

ДОЛЖНОСТЬ

! 

ЭТО

И

ЕСТЬ

ТОТ

ПОДВИГ

, 

КОТОРЫЙ

, 

БЕЗУСЛОВНО

, 

ДОЛЖЕН

БЫТЬ

ОТМЕЧЕН

НАГРАДОЙ

! 

Потому

что

, 

всё

-

таки

, 

не

каждому

дано

легко

пройти

этот

путь

. 

Этот

путь

Рис

. 3

фигура

 1

фигура

 2

фигура

 3

РАЗНИЦА

ОСНОВАНИЙ

ТЕТРАЭДРОВ

ПОЛНОГО

И

ФАКТИЧЕСКОГО

ЛИДЕРСТВА

Показывает

наличие

недоиспользованного

резерва

в

управлении

ресурсами

100% - 58% = 42%

ТЕТРАЭДР

ПОЛНОГО

ФАКТИЧЕСКОГО

ЛИДЕРСТВА

58% 

от

полного

ТЕТРАЭДР

ПОЛНОГО

ЛИДЕРСТВА

 100%

125

№

 1 (34) 2016

требует

колоссальных

физических

и

интеллектуаль

-

ных

усилий

и

психологической

устойчивости

, 

для

приобретения

которой

требуется

также

колоссаль

-

ный

труд

над

своим

самосовершенствованием

, 

по

-

тому

что

без

неё

не

осилить

показанный

на

рисун

-

ке

 4 

алгоритм

действий

на

пути

к

полному

лидерству

.

КОМПАНИЯМ

НЕОБХОДИМ

МАНИФЕСТ

НОВОГО

 — 

ПОЛНОГО

ЛИДЕРСТВА

Компаниям

и

организациям

 — 

носителям

ново

-

го

лидерского

бренда

 — 

бренда

  «

полного

лидер

-

ства

производственного

менеджмента

на

основе

тетраэдра

лидерства

каждого

руководителя

-

лидера

и

иерархической

модели

тетраэдров

лидерства

» 

це

-

лесообразно

разработать

  «

брендбук

» (brandbook) 

компании

. 

Это