ОХРАНА
ТРУДА
118
б
е
з
о
п
а
с
н
о
с
т
ь
безопасность
Лидерство
производственного
менеджмента
в аспектах
безопасности труда и
ребрендинг лидерства
Софья
ЧАРЫШЕВА
,
старший
научный
сотрудник
факультета
психологии
МГУ
имени
М
.
В
.
Ломоносова
,
к
.
пс
.
н
.,
бизнес
-
тренер
,
профессиональный
коуч
по
сертификации
Erickson College,
преподаватель
со
стажем
Виктор
ПАУЛИ
,
генеральный
директор
ЗАО
«
Наставник
-
ТехЭнерго
»,
д
.
т
.
н
.,
к
.
э
.
н
.,
профессор
(
дипломированный
ВАК
РФ
),
лауреат
премии
Правительства
РФ
в
области
науки
и
техники
,
преподаватель
со
стажем
П
ервое
десятилетие
XXI
ве
-
ка
внесло
в
практику
рос
-
сийского
управления
ком
-
паниями
такие
понятия
,
как
видение
и
миссия
,
стратегические
цели
и
политика
,
ценности
и
куль
-
тура
управления
,
лидерство
и
его
стили
,
социальная
ответственность
и
социальная
отчетность
,
социаль
-
но
-
психологическая
стабильность
и
лояльность
персонала
,
андрагоги
-
ка
(
образование
взрослых
)
и
само
-
обучающиеся
компании
,
гуманиза
-
ция
производственных
отношений
и
психологические
техники
,
продук
-
тивность
управления
и
повышение
когнитивной
и
гностической
активнос
-
ти
производственного
менеджмента
.
Это
означает
,
что
производственные
менеджеры
должны
осуществлять
управление
человеко
-
машинной
си
-
стемой
и
деловыми
процессами
на
основе
широкого
круга
знаний
.
По
-
этому
в
процессе
совершенствова
-
ния
деятельности
производственного
менеджмента
должен
осуществлять
-
ся
переход
от
традиционной
плат
-
формы
технических
потребностей
и
знаний
о
состоянии
,
конструкции
и
свойствах
оборудования
и
техноло
-
гии
к
выработке
и
принятию
решений
в
области
организации
и
менеджмен
-
та
,
экономики
,
финансов
,
психоло
-
гии
,
социологии
и
философии
.
119
№
1 (34) 2016
Эта
тема
важна
для
совершенствования
управле
-
ния
в
области
управления
безопасностью
персонала
с
учётом
процессов
совершенствования
управления
в
целом
.
Эта
тема
важна
для
развития
лидерских
навыков
производственного
менеджмента
,
осно
-
ванных
на
взаимоувязывании
культуры
управления
с
психологией
управления
,
психологией
безопасно
-
сти
и
психологией
личности
,
формирующими
мен
-
тальность
организации
в
области
безопасности
тру
-
да
и
охраны
здоровья
персонала
.
Эта
тема
важна
тем
,
что
отсутствие
понимания
лидерских
функций
,
задач
и
обязанностей
в
среде
производственного
менеджмента
может
приводить
к
деструктивным
ре
-
зультатам
,
и
приводит
.
Покажем
это
на
нескольких
подтверждающих
примерах
:
Первый
пример
:
После
осмотра
вводного
устройства
потребителя
на
предмет
соответствия
ТУ
мастер
по
эксплуатации
распределительных
сетей
,
не
уточняя
схему
присоединения
,
без
оформления
наряда
-
допуска
,
без
проверки
отсутствия
напряже
-
ния
и
без
установки
заземлений
дал
задание
элек
-
тромонтёру
,
не
имеющему
права
на
верхолазные
работы
,
осуществить
присоединение
потребителя
к
ВЛ
0,4
кВ
с
подъёмом
на
опору
.
При
подключе
-
нии
проводов
на
опоре
электромонтёр
был
поражён
электрическим
током
,
что
привело
к
его
смерти
.
Второй
пример
:
По
заданию
диспетчера
ОДС
бригадой
ОВБ
осуществлялось
отыскание
«
земли
»
в
сети
10
кВ
.
Бригадир
ОВБ
поручил
выполнение
операции
с
разъединителем
электромонтёру
,
кото
-
рый
не
имел
права
производства
оперативных
пере
-
ключений
и
,
соответственно
,
опыта
.
В
стеснённых
условиях
,
исключающих
возможность
использования
штатной
/
инвентарной
ручки
,
пострадавший
с
помо
-
щью
«
газового
»
ключа
вместо
штатной
рукоятки
стал
оперировать
с
разъединителем
,
что
привело
к
замед
-
ленному
движению
ножей
линейного
разъединителя
.
Так
как
на
второй
руке
пострадавшего
,
касающейся
металлического
забора
,
не
было
диэлектрической
перчатки
,
возникшая
при
появлении
электрической
дуги
нагрузки
разность
потенциалов
и
ионизация
воздуха
привели
к
прохождению
электрического
тока
через
тело
электромонтёра
на
металлический
забор
и
далее
на
землю
.
Исход
смертельный
.
Третий
пример
:
Диспетчером
подстанции
и
де
-
журным
электромонтером
по
бланку
переключений
производились
оперативные
переключения
в
КРУ
6
кВ
по
вводу
в
работу
после
планового
ремонта
секции
6
кВ
.
При
производстве
переключений
дежурный
электромонтёр
допустил
ошибку
и
произвел
включе
-
ние
заземляющих
ножей
в
ячейке
резервного
ввода
секции
,
выведя
предварительно
из
работы
электро
-
магнитную
блокировку
,
которая
не
давала
проведе
-
ние
операции
.
При
включении
заземляющих
ножей
произошло
короткое
замыкание
из
-
за
того
,
что
ниж
-
ние
контакты
выключателя
находились
под
напря
-
жением
.
От
возникшей
дуги
электромонтёр
получил
ожоги
,
от
которых
скончался
.
Во
всех
трёх
случаях
электромонтёры
получили
и
выполнили
неправомерные
указания
лиц
,
осущест
-
вляющих
руководство
работами
.
Это
означает
,
что
одновременно
проявились
и
реализовались
субъ
-
ективные
факторы
рисков
:
поведенческий
управ
-
ленческий
фактор
риска
,
и
поведенческий
испол
-
нительный
фактор
риска
.
Безусловно
,
если
бы
не
было
одновременного
проявления
этих
субъектив
-
ных
факторов
и
у
руководителей
,
и
у
исполнителей
работ
,
то
не
было
бы
и
несчастных
случаев
.
Эти
примеры
трёх
несчастных
случаев
со
смертельным
исходом
наглядно
демонстрируют
реальность
тра
-
гической
связки
между
ложным
лидерством
,
недо
-
статками
квалификации
руководителей
,
недоучиты
-
ванием
психологических
аспектов
и
свершившимся
фактом
реализации
субъективных
факторов
рисков
в
области
БТиОЗ
.
Уже
это
можно
считать
ответом
на
вопрос
: «
Какая
связь
между
лидерством
,
ментально
-
стью
,
психологией
и
травматизмом
?»
Электромон
-
тёр
,
поднявшийся
на
опору
при
неотключенной
ВЛ
и
погибший
,
следовал
указаниям
своего
«
лидера
» —
мастера
.
Электромонтёр
,
погибший
из
-
за
большого
набора
нарушений
при
действиях
с
разъедините
-
лем
,
имеющим
ручной
привод
,
следовал
указаниям
своего
«
лидера
» —
бригадира
ОВБ
.
Электромонтёр
,
погибший
из
-
за
нарушения
требований
инструкции
по
оперативным
переключениям
,
следовал
указа
-
ниям
своего
«
лидера
» —
диспетчера
подстанции
и
осуществлял
действия
при
отсутствии
контроля
и
попустительстве
с
его
стороны
.
Доверяли
они
сво
-
ему
лидеру
или
подчинялись
руководителю
?
Но
так
как
человек
гибнет
или
получает
увечья
,
то
о
лидерстве
,
располагающем
к
осознанному
дове
-
рию
,
в
приведённых
примерах
и
речи
быть
не
может
!
Значит
,
это
те
самые
случаи
,
о
которых
предосте
-
регает
Международная
организация
труда
(
МОТ
) —
«
работа
под
давлением
руководителей
приводит
к
несчастным
случаям
».
Это
обуславливает
необ
-
ходимость
оценки
отношения
к
лидерству
производ
-
ственного
менеджмента
в
целом
,
так
как
лидерство
руководителей
в
области
управления
безопасно
-
стью
труда
и
охраной
здоровья
не
может
существо
-
вать
в
отрыве
от
лидерства
в
управлении
в
целом
.
БЕЗОПАСНОСТЬ
ТРУДА
И
ФУНКЦИОНАЛЬНО
-
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
СВЯЗКИ
Проводя
исследования
по
оценке
лидерского
по
-
тенциала
производственного
менеджмента
и
изучая
причины
проявления
«
ложного
лидерства
»,
которое
приводит
к
несчастным
случаям
,
в
том
числе
и
со
смертельным
исходом
,
мы
убедились
в
недостат
-
ках
существующего
коммуникативного
инструмен
-
тария
у
производственных
руководителей
,
которые
проявляются
из
-
за
недоиспользования
или
не
ис
-
пользования
полностью
положений
функциональ
-
ной
психологии
,
что
необходимо
в
современном
управлении
персоналом
и
процессами
.
Это
означа
-
ет
необходимость
,
важность
и
способность
лидера
по
-
новому
—
в
новом
формате
и
в
новом
объеме
—
использовать
вербальное
средство
коммуникации
,
которым
являются
его
слова
при
осуществлении
управленческих
лидерских
функций
.
И
эти
слова
должны
основываться
на
научно
-
методической
пси
-
хологической
,
социологической
и
андрогогической
(
образование
взрослых
)
основах
.
Такой
подход
и
об
-
120
ОХРАНА ТРУДА
условил
необходимость
разработки
нами
дополни
-
тельных
средств
повышения
качества
коммуникации
руководителя
-
лидера
—
разработки
одиннадцати
функционально
-
психологических
связок
: 1) «
разви
-
тие
и
драйв
»; 2) «
устойчивость
и
успех
»; 3) «
дове
-
рие
и
уверенность
»; 4) «
целеполагание
и
амбиции
»;
5) «
мотивация
и
осознанность
»; 6) «
лидерство
и
стресс
/
страх
»; 7) «
лидерство
и
безопасность
тру
-
да
»; 8) «
лидерство
и
менталитет
/
ментальность
лидера
»; 9) «
лидерство
и
ментальность
среды
»;
10) «
лидерство
и
предсказуемость
»; 11) «
лидерство
и
психоконструирование
».
Приведённые
одиннадцать
функционально
-
пси
-
хологических
связок
должны
являться
неотъемле
-
мой
частью
новой
управленческой
концепции
на
ос
-
нове
иерархической
модели
лидерства
,
так
как
они
конкретно
рассматривают
и
объясняют
психическую
жизнь
и
поведение
руководителя
-
лидера
и
его
взаи
-
модействие
со
средой
и
подчинённым
персоналом
в
процессе
производственных
отношений
.
Поэтому
-
то
мы
и
применили
термин
именно
«
связка
»,
а
не
«
связь
»
или
«
взаимосвязь
»,
так
как
связки
мышеч
-
ные
,
голосовые
и
т
.
п
.
в
человеке
,
связки
конструк
-
ционные
и
кинетические
в
технических
устройствах
,
связки
альпинистов
и
спасателей
—
это
то
,
что
через
одно
приводит
в
движение
другое
или
удерживает
другое
в
нужном
состоянии
или
положении
.
Под
-
робно
с
функционально
-
психологическими
связками
можно
ознакомиться
в
уроке
3.7 «
Лидерство
и
функ
-
ционально
-
психологические
связки
»
и
в
уроке
3.8
«
Ребрендинг
российского
лидерства
»
на
сайте
на
-
шего
обучающего
веб
-
ресурса
«
Школа
управления
Паули
» (www.pauli-school.com).
В
этой
же
статье
мы
кратко
покажем
только
две
функционально
-
психологические
связки
,
которые
играют
наиболее
важную
роль
в
обеспечении
без
-
опасности
труда
и
сохранении
здоровья
персо
-
нала
, —
это
связки
«
доверие
и
уверенность
»
и
«
лидерство
и
безопасность
труда
».
Эти
функци
-
онально
-
психологические
связки
устанавливают
необходимость
и
возможность
создания
условий
,
при
которых
доверие
будет
выражено
не
в
слепом
доверии
,
основанном
на
почитании
должности
и
/
или
личности
,
не
в
повиновении
подчиненного
,
не
в
стремлении
подчиненного
реализовать
собствен
-
ный
«
энтузиазм
—
готовность
выполнить
все
,
что
поручит
начальник
»,
а
НА
ОСОЗНАННОМ
ДОВЕ
-
РИИ
,
ИМЕЮЩЕМ
ОБРАТНЫЕ
СВЯЗИ
.
Понимание
функционально
-
психологической
связки
«
Доверие
и
уверенность
»
важно
,
так
как
психология
утверждает
,
что
доверие
—
это
воз
-
можность
предоставить
другому
человеку
что
-
то
,
что
ты
считаешь
своим
,
в
том
числе
и
собственную
жизнь
.
В
последнем
случае
доверие
превращается
в
уверенность
в
безопасности
.
Главный
элемент
во
взаимо
отношениях
между
людьми
и
их
лидерами
в
любом
социуме
—
это
доверие
.
Если
руководи
-
телю
не
доверяют
подчиненные
,
то
он
не
является
их
лидером
и
никогда
им
не
станет
,
если
не
покажет
и
не
докажет
обратное
.
В
то
же
время
руководитель
-
лидер
должен
понимать
,
что
доверие
,
переросшее
в
уверенность
,
достаточно
хрупкое
психологическое
состояние
—
столько
бед
и
разочарований
на
его
осколках
произошло
.
Это
означает
,
что
если
лидер
достиг
доверия
со
стороны
подчиненных
,
то
он
за
него
должен
«
платить
»
ответственностью
и
обязатель
-
ностью
.
В
таком
случае
можно
считать
,
что
между
руководителем
-
лидером
и
его
подчиненными
заклю
-
чен
«
психологический
контракт
»,
существенным
ус
-
ловием
которого
является
неформальное
действие
функционально
-
психологической
связки
«
доверие
и
уверенность
».
А
особым
условием
такого
«
психо
-
логического
контракта
»
должно
быть
осознанное
от
-
ношение
сторон
к
недопустимости
подмены
истин
-
ного
смысла
связки
«
доверие
и
уверенность
»,
той
,
в
которой
доверие
носит
слепой
,
безрассудный
,
вос
-
торженный
,
меркантильный
,
конъюнктурный
и
т
.
п
.
характер
,
а
уверенность
исходит
только
из
того
,
что
кто
-
то
что
-
то
обязательно
должен
делать
исходя
из
должностных
обязанностей
или
производственных
инструкций
.
Данный
«
психологический
контракт
»
бессрочный
,
но
подлежит
периодическому
обсуж
-
дению
на
специальных
тематических
совещаниях
,
которые
должен
инициировать
сам
руководитель
-
лидер
,
получивший
доверие
подчиненных
—
должен
«
оплачивать
»
их
уверенность
своей
ответственно
-
стью
и
обязательностью
.
Настоящий
руководитель
-
лидер
это
тот
,
в
чьих
действиях
ведомые
подчиненные
уверены
и
кому
они
доверяют
,
НО
НАСТОЯЩИЙ
ЛИДЕР
ДОЛЖЕН
ЧУВСТВОВАТЬ
НЕОБХОДИМОСТЬ
И
ОБЯЗАТЕЛЬ
-
НОСТЬ
ЭТО
ДОВЕРИЕ
ОПРАВДАТЬ
—
ОБЕСПЕ
-
ЧИТЬ
ПОЛНУЮ
И
ГАРАНТИРОВАННУЮ
БЕЗОПАС
-
НОСТЬ
,
что
вытекает
из
высокой
интеллектуальной
,
образовательной
и
психологической
способности
и
готовности
оправдать
доверие
ведомых
и
не
до
-
пустить
опасности
для
их
жизни
.
Но
это
достижимо
только
в
условиях
контроля
за
ним
со
стороны
чле
-
нов
бригады
при
выполнении
ими
работ
,
что
должно
приниматься
и
поощряться
настоящим
лидером
-
ру
-
ководителем
.
Функционально
-
психологическая
связка
«
лидер
-
ство
и
безопасность
труда
»
тогда
осознанно
учиты
-
вается
руководителем
-
лидером
,
когда
он
:
•
не
допускает
ведение
любых
работ
с
наруше
-
нием
установленных
требований
охраны
труда
и
техники
безопасности
и
обязуется
соблюдать
требования
законодательства
Российской
Феде
-
рации
,
субъектов
Российской
Федерации
и
дру
-
гих
нормативных
актов
в
области
охраны
труда
и
производственной
безопасности
,
И
ТРЕБУЕТ
ОТ
ПОДЧИНЕННЫХ
ТОГО
ЖЕ
;
•
при
осуществлении
всех
видов
деятельности
при
-
знает
требования
статьи
210
Трудового
кодекса
Российской
Федерации
,
устанавливающей
,
что
одним
из
основных
направлений
государствен
-
ной
политики
в
области
охраны
труда
является
обеспечение
приоритета
сохранения
жизни
и
здоровья
работников
,
И
СОБЛЮДАЕТ
ЭТИ
ТРЕБОВАНИЯ
;
•
признает
требования
статьи
219
Трудового
кодек
-
са
Российской
Федерации
,
устанавливающей
право
работника
на
отказ
от
выполнения
работ
в
случае
возникновения
опасности
для
его
жизни
121
№
1 (34) 2016
Эта
книга
,
написанная
настоящими
профессионалами
в
экономи
-
ке
,
промышленности
и
психологии
,
поможет
вам
построить
личную
карьеру
и
повысить
эффективность
всей
компании
.
Она
научит
вас
:
►
стратегически
мыслить
;
►
ставить
цели
и
отдавать
распоряжения
со
знанием
психологии
менеджмента
;
►
мотивировать
своих
сотрудников
(
ведь
,
как
известно
,
главный
ресурс
компании
—
люди
);
►
совершенствовать
производственные
процессы
;
►
анализировать
риски
и
минимизировать
их
;
►
никогда
не
останавливаться
на
достигнутом
,
внедряя
новые
технологии
и
инновации
.
Книга
станет
настольной
для
руководителей
структурных
подраз
-
делений
промышленных
предприятий
,
а
также
всех
тех
,
кто
пони
-
мает
,
что
сделать
хорошую
карьеру
можно
лишь
одним
способом
—
демонстрируя
наилучшие
результаты
.
и
здоровья
вследствие
нарушения
требований
охраны
труда
,
И
УВАЖАЕТ
ЭТО
ПРАВО
;
•
признает
требования
статьи
214
Трудового
кодек
-
са
Российской
Федерации
,
устанавливающей
обязанность
работника
немедленно
извещать
своего
непосредственного
или
вышестоящего
руководителя
о
любой
ситуации
,
угрожающей
жизни
и
здоровью
людей
,
И
НЕ
ПРОСТО
УВА
-
ЖАЕТ
ЭТУ
ОБЯЗАННОСТЬ
РАБОТНИКОВ
,
НО
И
ТРЕБУЕТ
ОТ
НИХ
ЕЁ
НЕУКОСНИТЕЛЬНОГО
СОБЛЮДЕНИЯ
.
ЛИДЕРСТВО
И
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ
МЕНЕДЖМЕНТ
В
мировой
науке
и
практике
систематически
бо
-
лее
ста
лет
проводятся
психологические
,
когнитив
-
ные
и
гностические
исследования
для
нахождения
возможностей
повышения
продуктивности
управле
-
ния
менеджмента
,
в
которой
ключевая
роль
отво
-
дится
лидерскому
потенциалу
и
соответствующей
ментальности
руководителей
,
от
которых
зависит
экономический
успех
и
конкурентоспособность
биз
-
неса
.
В
отличие
от
России
психологи
,
социологи
и
управленцы
ведущих
стран
мира
ведут
непрерыв
-
ный
процесс
изучения
этого
направления
.
Во
второй
половине
20
века
по
мере
развития
и
использова
-
ния
бизнесом
развитых
стран
мира
научных
резуль
-
татов
когнитивной
психологии
стала
постепенно
нарастать
значимость
понятия
лидер
в
иерархии
организации
.
Исследования
в
этой
области
стали
расширяться
,
так
как
реально
в
экономически
раз
-
витых
капиталистических
странах
мира
на
них
воз
-
ник
заказ
общества
и
бизнеса
и
,
соответственно
,
спрос
.
Это
привело
к
тому
,
что
развитие
внутрикор
-
поративных
производственных
отношений
на
основе
лидерства
руководителей
нашло
отражение
в
соот
-
ветствующем
базисном
принципе
(«
лидерство
руко
-
водителей
»)
Системы
менеджмента
качества
(
СМК
),
разработанной
на
основе
лучших
мировых
практик
управления
и
изложенной
в
международном
стан
-
дарте
ISO 9001 «
Системы
менеджмента
качества
.
Требования
»,
к
которому
Россия
присоединилась
,
издав
российский
национальный
стандарт
ГОСТ
Р
ИСО
9001 (
заменен
на
идентичный
ГОСТ
ISO
9001-2011).
Следует
отметить
,
что
в
новом
между
-
народном
стандарте
ISO 9001:2015
этот
базисный
принцип
СМК
дополнен
конкретностью
: «
Высшее
руководство
должно
демонстрировать
собственное
лидерство
и
приверженность
в
проекте
системы
ме
-
неджмента
качества
и
(
в
том
числе
)
помогать
дру
-
гим
руководителям
,
имеющим
сферы
ответственно
-
сти
в
СМК
,
демонстрировать
их
лидерство
».
Таким
образом
,
в
мировой
управленческой
современной
практике
лидерство
становится
своего
рода
брен
-
дом
любого
и
каждого
руководителя
в
организации
.
А
что
в
действительности
с
этим
брендом
у
про
-
изводственного
менеджмента
в
наших
компаниях
?
Во
время
нашей
работы
с
группами
производствен
-
ного
менеджмента
при
коллективном
коучинге
,
при
анкетировании
,
во
время
семинаров
-
тренингов
и
др
.
мы
всегда
обращаемся
к
аудитории
руководителей
с
двумя
«
разминочными
»
тестами
,
первый
из
кото
-
рых
показан
в
нашей
статье
,
приведенной
в
журнале
«
ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЯ
.
Передача
и
распределение
» —
«
Безопасность
труда
и
субъективные
факторы
угроз
»
№
5, 2015,
а
второй
покажем
здесь
,
при
ко
-
тором
мы
задаём
вопрос
: «
Кто
здесь
лидеры
?
Под
-
нимите
руки
».
Этот
тест
позволяет
выявить
уровень
самоидентичности
и
потенциальное
понимание
про
-
изводственным
менеджментом
современной
культу
-
ры
управления
.
В
ответ
на
вопрос
,
в
котором
совершенно
не
было
подвоха
,
рук
практически
никто
не
поднимал
,
за
ис
-
ключением
главных
инженеров
/
технических
дирек
-
торов
предприятий
.
После
таких
результатов
дава
-
лись
объяснения
«
руководителям
—
не
лидерам
»:
«
Это
конкретная
демонстрация
«
лидерства
одного
лица
»
в
организации
.
И
это
ненормально
в
совре
-
менном
управлении
.
Каждый
производственный
ру
-
ководитель
должен
,
а
точнее
сказать
—
обязан
быть
лидером
для
своих
подчиненных
,
причем
не
только
лидером
«
по
должности
»,
но
и
стать
лидером
в
бо
-
лее
широком
смысле
—
полным
лидером
,
что
озна
-
чает
стать
лидером
«
по
должности
» +
лидером
«
по
122
ОХРАНА ТРУДА
сущности
» +
лидером
«
по
продуктивности
управ
-
ления
».
Настоящее
лидерство
—
это
не
только
ре
-
зультат
возложенных
на
каждого
производственно
-
го
руководителя
компетенций
,
не
только
результат
применяемого
стиля
управления
,
не
только
резуль
-
тат
уважительного
отношения
к
ценностям
лидера
его
подчиненных
и
доверия
ему
,
но
и
то
,
как
лидер
понимает
подчиненных
,
как
поднимает
их
ценность
и
стремится
ли
он
на
самом
деле
это
осуществлять
».
Таким
образом
,
результаты
примененной
нами
этой
методики
говорят
о
том
,
что
лидерский
бренд
есть
только
у
первых
руководителей
—
это
бренд
«
лидерства
одного
лица
»
на
предприятии
,
что
и
определяет
характер
внутрикорпоративных
произ
-
водственных
отношений
на
этом
уровне
,
вернее
по
-
казывает
на
продолжающуюся
их
стагнацию
на
уров
-
не
производственного
менеджмента
из
-
за
стагнации
применяемых
стилей
управления
,
что
сдерживает
его
развитие
,
снижает
продуктивность
управления
в
це
-
лом
всей
иерархии
производственного
менеджмента
и
приводит
к
недостаточной
эффективности
исполь
-
зования
вверенных
каждому
руководителю
ресурсов
.
В
нашей
статье
,
приведённой
в
журнале
«
ЭЛЕК
-
ТРОЭНЕРГИЯ
.
Передача
и
распределение
» — «
Без
-
опасность
труда
и
лидерство
производственного
ме
-
неджмента
»
№
6, 2015,
мы
показали
,
что
лидерский
потенциал
производственного
менеджмента
«
по
воздействию
на
подчиненных
»
находится
на
границе
перехода
от
стиля
3
к
стилю
4 «
Шкалы
стилей
управ
-
ления
Паули
-
Чарышевой
»,
приведенной
в
«
Анкете
экспертных
оценок
реализуемых
производственны
-
ми
руководителями
стилей
управления
»,
по
которой
произведена
оценка
потенциала
лидерства
«
по
про
-
дуктивности
управления
».
Это
означает
,
что
по
свое
-
му
профессиональному
менталитету
,
а
значит
и
сти
-
лю
управления
,
производственный
менеджмент
для
своего
подчиненного
персонала
по
-
прежнему
оста
-
ется
«
начальником
»,
а
не
руководителем
-
лидером
,
но
вектор
своего
дальнейшего
развития
он
чувству
-
ет
,
что
и
показано
на
рисунке
1.
Безусловно
,
мы
должны
здесь
пожелать
наше
-
му
производственному
менеджменту
доброго
пути
и
снабдить
его
своим
брендом
,
которого
у
него
пока
нет
,
так
как
он
подавлен
брендом
«
лидерства
одно
-
го
лица
».
Для
этого
необходим
ребрендинг
,
который
мы
в
нашем
исследовании
провели
и
представляем
в
этой
статье
применительно
к
совокупности
произ
-
водственного
менеджмента
трёх
профессиональных
групп
:
РЭС
,
ТЭС
и
предприятий
тепловых
сетей
,
в
которых
мы
проводили
исследования
.
РЕБРЕНДИНГ
ЛИДЕРСТВА
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Считается
,
что
ребрендинг
—
это
реализация
комплекса
мероприятий
по
изменению
всего
брен
-
да
либо
его
составляющих
и
критериев
(
названия
,
логотипа
,
визуального
оформления
,
стратегии
,
по
-
зиционирования
,
идеологии
и
других
),
при
которой
существующий
бренд
эволюционирует
—
получает
новые
силы
,
обретает
новые
качества
и
ведёт
но
-
сителя
бренда
к
новым
успехам
.
Ребрендинг
лидер
-
ства
требует
тотального
пересмотра
почти
всех
его
атрибутов
,
поэтому
важно
понимать
этапы
,
которые
для
этого
надо
пройти
: 1)
аудит
бренда
; 2)
репозици
-
онирование
бренда
; 3)
разработку
коммуникацион
-
ной
стратегии
нового
бренда
; 4)
рестайлинг
бренда
;
5)
оценку
и
анализ
ресурсных
возможностей
носи
-
телей
нового
бренда
на
их
соответствие
его
новому
отображению
.
Мы
эту
работу
выполнили
.
Подробно
об
этом
можно
посмотреть
в
уроках
3.3 «
Путь
к
ие
-
рархической
модели
лидерства
»
и
3.8 «
Ребрендинг
российского
лидерства
»
на
сайте
нашего
обучающе
-
го
веб
-
ресурса
«
Школа
управления
Паули
» (www.
pauli-school.com),
в
которых
мы
показали
использо
-
вание
равногранного
тетраэдра
в
лидерском
бренде
российского
менеджмента
.
Почему
мы
выбрали
тетраэдр
?
Важная
роль
тет
-
раэдра
уже
была
установлена
ещё
до
нашей
эры
.
Тетраэдр
стоит
первым
в
ряду
так
называемых
Пла
-
тоновых
тел
(
тетраэдр
,
гексаэдр
,
октаэдр
,
икосаэдр
и
додекаэдр
),
названных
в
честь
открывшего
их
древ
-
негреческого
геометра
и
философа
Платона
.
Плато
-
ну
же
принадлежит
ассоциативная
связка
«
тетра
-
эдр
—
огонь
».
Желание
понять
причины
появления
у
Платона
этой
ассоциативной
связки
и
проводимые
исследования
в
области
лидерства
и
привели
нас
к
термину
«
тетраэдр
лидерства
».
Модель
правиль
-
ного
—
равногранного
—
тетраэдра
нами
взята
за
основу
,
потому
что
это
одна
из
самых
прочных
объ
-
ёмных
фигур
в
природе
и
самых
распространённых
Рис
. 1
НАЧАЛЬНИК
КОМАНДУЕТ
ВЛАСТЬ
СТРАХ
Я
!
РУГАЕТ
ЗНАЕТ
ВПЕРЁД
!
Исследование
показало
наличие
тенденции
перехода
на
лидерские
стили
управления
ЛИДЕР
УЧИТ
ДОБРАЯ
ВОЛЯ
ВООДУШЕВЛЕНИЕ
МЫ
!
ПОМОГАЕТ
ПОКАЗЫВАЕТ
ЗА
МНОЙ
!
123
№
1 (34) 2016
во
Вселенной
.
Природа
рациональна
,
а
общество
?
Человечество
как
компонент
природы
тоже
должно
быть
рациональным
,
в
том
числе
и
в
управленческой
деятельности
.
В
этом
и
есть
смысл
принятого
нами
нового
российского
управленческого
бренда
— «
Те
-
траэдра
лидерства
Паули
-
Чарышевой
»,
и
разрабо
-
танной
нами
«
Иерархической
модели
тетраэдров
лидерства
Паули
-
Чарышевой
» —
в
рациональности
управления
.
Мы
это
демонстрируем
на
рисунке
2.
Основание
тетраэдра
лидерства
конкретного
производственного
руководителя
(
левый
рисунок
)
тождественно
вверенным
ему
ресурсам
,
за
эффек
-
тивность
использования
которых
он
несет
ответ
-
ственность
,
управляя
социотехнической
системой
(
производственными
активами
,
топливно
-
энерге
-
тическими
ресурсами
,
материалами
,
запчастями
,
финансами
,
трудовым
и
человеческим
капиталом
в
лице
подчинённых
работников
).
Основание
те
-
траэдра
лидерства
у
руководителей
-
лидеров
более
высокого
уровня
иерархии
в
иерархической
модели
лидерства
компании
(
правый
рисунок
)
тождественно
сумме
площадей
тетраэдров
лидерства
подчинён
-
ных
руководителей
.
Основание
тетраэдра
лидерства
в
иерархической
модели
тетраэдров
лидерства
пред
-
приятия
,
организации
или
компании
в
целом
тожде
-
ственно
всем
ресурсам
,
которыми
управляет
первый
руководитель
через
эшелонированную
иерархию
ли
-
дерства
всех
подчинённых
руководителей
.
В
наших
статьях
в
журнале
«
ЭЛЕКТРОЭНЕР
-
ГИЯ
.
Передача
и
распределение
» — «
Безопасность
труда
и
субъективные
факторы
угроз
» (
№
5, 2015)
и
«
Безопасность
труда
и
лидерство
производствен
-
ного
менеджмента
» (
№
6, 2015) —
мы
показали
ме
-
тодику
оценки
трёх
составляющих
лидерства
—
трёх
граней
тетраэдра
фактического
лидерства
произ
-
водственного
менеджмента
по
трём
анкетам
на
при
-
мере
производственного
менеджмента
РЭС
и
ТЭЦ
.
Здесь
же
покажем
обобщённые
оценки
анкетирова
-
ния
более
трёх
тысяч
производственных
руководи
-
телей
распределительных
сетевых
компаний
,
тепло
-
вых
электростанций
и
предприятий
тепловых
сетей
,
в
результате
которого
мы
получили
:
1)
оценку
фактического
лидерства
«
по
должности
»
5,33
или
53 %,
которая
зависит
от
полноты
и
до
-
статочности
возложенных
на
руководителей
всей
иерархии
менеджмента
компаний
и
их
предпри
-
ятий
и
организаций
должностных
компетенций
,
включающих
,
в
том
числе
,
и
компетенции
в
об
-
ласти
управления
персоналом
на
основе
техно
-
логий
,
учитывающих
и
психологические
аспекты
,
чего
сейчас
нет
в
производственной
области
всех
секторов
экономики
страны
;
2)
оценку
фактического
лидерства
«
по
сущности
»
7,32
или
73 %,
которая
зависит
от
менталитета
руководителя
,
от
его
внутренней
интеллектуаль
-
но
-
поведенческой
нормы
и
от
того
как
его
личные
ценности
коррелируют
с
ценностями
компании
и
с
ценностями
подчинённого
персонала
;
3)
оценку
фактического
лидерства
«
по
продуктив
-
ности
управления
» 3,5
по
7-
ми
уровневой
шкале
или
50 %,
которая
является
отражением
реали
-
зуемого
стиля
управления
—
отражением
истин
-
ного
воздействия
управленца
,
за
счёт
которого
происходит
повышение
эффективности
,
резуль
-
тативности
и
качества
работы
подчинённых
ему
сотрудников
и
управляемых
процессов
,
а
значит
и
предприятия
в
целом
.
Это
и
есть
три
грани
фактического
средневзве
-
шенного
тетраэдра
лидерства
производственного
менеджмента
энергокомпаний
,
в
которых
прово
-
дилось
данное
исследование
.
Учитывая
,
что
наш
тетраэдр
равногранный
,
мы
легко
получаем
в
отно
-
сительных
единицах
площадь
основания
тетраэдра
фактического
лидерства
производственного
менед
-
жмента
(
в
процентах
от
полной
площади
),
которая
составляет
58 %.
Так
мы
получаем
в
процентах
уро
-
вень
использования
производственным
менеджмен
-
том
вверенных
ему
ресурсов
,
что
и
продемонстриро
-
вано
на
рисунке
3.
РАЗВИТИЕ
ЛИДЕРСТВА
ПРОИЗВОДСТВЕННОГО
МЕНЕДЖМЕНТА
Приведенные
результаты
нашего
исследования
могут
помочь
руководителям
организаций
самим
Рис
. 2
124
ОХРАНА ТРУДА
провести
оценку
уровня
лидерства
подчинённого
производственного
менеджмента
или
согласиться
с
нашими
результатами
.
Если
руководство
предпри
-
ятий
и
компаний
соглашается
с
нашей
среднестати
-
стической
оценкой
потенциала
фактического
полно
-
го
лидерства
производственного
менеджмента
,
то
должно
обеспокоиться
и
начать
процесс
формиро
-
вания
самообучающейся
в
области
менеджмента
организации
/
компании
.
Если
руководство
решит
про
-
вести
собственную
оценку
уровня
лидерских
способ
-
ностей
своего
производственного
менеджмента
по
предложенным
нами
анкетам
или
каким
-
либо
другим
способом
,
то
результаты
всё
равно
в
какой
-
то
степе
-
ни
будут
коррелировать
с
нашими
—
среднестати
-
стическими
.
Эти
результаты
всё
равно
покажут
,
что
фактический
уровень
использования
вверенных
про
-
изводственному
менеджменту
ресурсов
почти
в
два
раза
меньше
возможного
.
Что
есть
,
то
есть
!
Поэтому
путь
единственный
—
начать
процесс
формирова
-
ния
самообучающейся
в
области
менеджмента
ор
-
ганизации
/
компании
.
Приняв
решение
о
формировании
самообучаю
-
щейся
в
области
менеджмента
организации
/
компа
-
нии
,
руководство
должно
обеспечить
:
1)
дальнейшее
совершенствование
управления
зна
-
ниями
производственного
менеджмента
за
счёт
внедрения
эффективных
процедур
выявления
,
передачи
,
пополнения
знаний
и
обмена
зна
ниями
;
2)
формирование
осознанного
отношения
к
знаниям
как
к
активу
компании
,
имеющему
особую
цен
-
ность
и
являющемуся
стратегически
важным
ре
-
сурсом
;
3)
введение
в
стратегическое
управление
принци
-
пов
самообучающейся
организации
как
элемента
современной
парадигмы
и
культуры
управления
;
4)
формирование
единой
ментальности
в
части
требований
к
управленческой
деятельности
всего
менеджмента
организации
/
компании
,
обе
-
спечивающей
осознанное
отношение
к
тому
,
что
повышение
квалификации
производственного
менедж
мента
—
это
непрерывный
процесс
,
осно
-
ванный
на
самообразовании
и
создающий
массу
носителей
новых
знаний
,
превышающую
необ
-
ходимую
критическую
величину
,
которая
(
масса
)
и
обеспечит
достижение
стратегических
целей
компании
;
5)
внесение
в
раздел
«
Компетенции
»
должностных
инструкций
производственного
менеджмента
до
-
полнительно
компетенции
в
области
управления
(
целесообразно
ориентироваться
на
наши
три
ан
-
кеты
)
и
доведение
его
уровня
компетентности
до
полного
соответствия
внесенным
должностным
требованиям
.
При
этом
целесообразно
в
компаниях
внести
ещё
один
критерий
мотивации
—
присвоение
звания
«
Ка
-
валер
трех
степеней
лидерства
»
производственным
руководителям
,
прошедшим
все
ступени
самосо
-
вершенствования
,
и
достигшим
после
назначения
на
должность
«
присвоения
»
им
коллективом
,
колле
-
гами
и
вышестоящими
руководителями
поочередно
всех
трёх
степеней
лидерства
:
сначала
степени
—
«
лидер
по
должности
»,
затем
степени
— «
лидер
по
сущности
»
и
,
наконец
,
степени
— «
лидер
по
про
-
дуктивности
управления
».
Это
важно
по
следующей
причине
:
тема
лидерства
в
нашей
стране
получила
размах
,
как
и
во
всем
мире
—
интернет
,
издания
и
офисные
приёмные
пестрят
рекламными
призы
-
вами
,
которые
сводятся
к
единому
общему
смыслу
:
«
Хочешь
стать
лидером
—
стань
им
!
Мы
тебе
в
этом
поможем
!».
Есть
всё
:
литература
,
методология
,
пре
-
подаватели
и
тренеры
…
но
только
во
всем
этом
нет
честного
признания
в
том
,
что
лидерство
,
по
-
добно
компьютерной
программе
,
невозможно
взять
и
«
инсталлировать
»/«
загрузить
»
в
сущность
челове
-
ка
,
не
настроенного
на
это
или
не
предрасположен
-
ного
к
этому
в
силу
того
,
что
ему
никто
ещё
не
под
-
сказал
,
что
лидер
живёт
в
каждом
.
Можно
научить
основам
лидерства
и
того
,
кото
-
рый
имеет
задатки
к
этому
,
и
того
,
у
которого
их
нет
,
но
нельзя
с
«
обучающего
конвейера
»
поставить
го
-
тового
к
полному
лидерству
производственного
ру
-
ководителя
—
ОН
ДОЛЖЕН
ЭТО
СДЕЛАТЬ
САМ
ПО
-
СЛЕ
НАЗНАЧЕНИЯ
НА
ДОЛЖНОСТЬ
!
ЭТО
И
ЕСТЬ
ТОТ
ПОДВИГ
,
КОТОРЫЙ
,
БЕЗУСЛОВНО
,
ДОЛЖЕН
БЫТЬ
ОТМЕЧЕН
НАГРАДОЙ
!
Потому
что
,
всё
-
таки
,
не
каждому
дано
легко
пройти
этот
путь
.
Этот
путь
Рис
. 3
фигура
1
фигура
2
фигура
3
РАЗНИЦА
ОСНОВАНИЙ
ТЕТРАЭДРОВ
ПОЛНОГО
И
ФАКТИЧЕСКОГО
ЛИДЕРСТВА
Показывает
наличие
недоиспользованного
резерва
в
управлении
ресурсами
100% - 58% = 42%
ТЕТРАЭДР
ПОЛНОГО
ФАКТИЧЕСКОГО
ЛИДЕРСТВА
58%
от
полного
ТЕТРАЭДР
ПОЛНОГО
ЛИДЕРСТВА
100%
125
№
1 (34) 2016
требует
колоссальных
физических
и
интеллектуаль
-
ных
усилий
и
психологической
устойчивости
,
для
приобретения
которой
требуется
также
колоссаль
-
ный
труд
над
своим
самосовершенствованием
,
по
-
тому
что
без
неё
не
осилить
показанный
на
рисун
-
ке
4
алгоритм
действий
на
пути
к
полному
лидерству
.
КОМПАНИЯМ
НЕОБХОДИМ
МАНИФЕСТ
НОВОГО
—
ПОЛНОГО
ЛИДЕРСТВА
Компаниям
и
организациям
—
носителям
ново
-
го
лидерского
бренда
—
бренда
«
полного
лидер
-
ства
производственного
менеджмента
на
основе
тетраэдра
лидерства
каждого
руководителя
-
лидера
и
иерархической
модели
тетраэдров
лидерства
»
це
-
лесообразно
разработать
«
брендбук
» (brandbook)
компании
.
Это
будет
своего
рода
манифест
нового
лидерства
—
полного
!
В
нём
должно
быть
расска
-
зано
о
позиционировании
и
философии
лидерского
бренда
и
его
основных
ценностях
.
В
манифесте
нового
лидерства
компании
долж
-
ны
быть
обозначены
основные
требования
и
реко
-
мендации
по
формированию
менталитета
лидера
-
руководителя
и
в
целом
ментальности
лидерства
в
компании
,
основанной
на
том
,
что
полное
лидер
-
ство
—
это
осознанное
состояние
руководителя
и
его
управленческий
процесс
,
в
котором
он
,
демон
-
стрируя
свое
развитие
и
мастерство
владения
сво
-
ими
должностными
компетенциями
,
отождествляет
себя
и
свою
деятельность
с
руководимым
коллек
-
тивом
,
в
котором
он
понимает
,
развивает
и
подни
-
мает
ценность
каждого
работника
,
ведет
его
за
со
-
бой
и
является
для
него
руководителем
,
лидером
,
наставником
,
коучем
и
жизненным
ориентиром
на
основе
единства
в
нём
ценностей
компании
,
соб
-
ственных
ценностей
,
ценностей
подчиненных
ра
-
ботников
и
общечеловеческих
ценностей
.
В
манифесте
нового
лидерства
должно
быть
чётко
обозначено
: «
БУДУЩЕЕ
РОССИЙСКОГО
ЛИДЕРСТВА
ОБРЕТАЕТ
БРЕНД
—
ТЕТРАЭДР
ЛИДЕРСТВА
»,
а
в
качестве
образа
бренда
нового
российского
лидерства
должна
быть
представлена
символика
,
приведённая
на
рисунке
2 — «
Тетраэдр
полного
лидерства
»
и
«
Тетраэдр
иерархической
мо
-
дели
лидерства
компании
».
Рис
. 4
ШКОЛА
УПРАВЛЕНИЯ
ПАУЛИ
ПОВЕДИТЕ
СЕБЯ
ВПЕРЁД
www.pauli-school.com
Оригинал статьи: Лидерство производственного менеджмента в аспектах безопасности труда и ребрендинг лидерства
Первое десятилетие XXI века внесло в практику российского управления компаниями такие понятия, как видение и миссия, стратегические цели и политика, ценности и культура управления, лидерство и его стили, социальная ответственность и социальная отчетность, социально-психологическая стабильность и лояльность персонала, андрагогика (образование взрослых) и самообучающиеся компании, гуманизация производственных отношений и психологические техники, продуктивность управления и повышение когнитивной и гностической активности производственного менеджмента.
