96
АНАЛИТИКА
СЕТИ РОССИИ
96
о
б
о
р
у
д
о
в
а
н
и
е
оборудование
—
Игорь
Александрович
,
ка
-
кова
стратегия
«
Сименс
Транс
-
форматоры
»?
—
Как
-
то
раз
один
заказчик
спросил
меня
: «
А
какая
у
тебя
,
Иванов
,
стратегия
завода
?».
В
самом
деле
,
мы
привыкли
к
тому
,
что
порой
за
словом
«
стратегия
»
стоит
много
пышных
фраз
или
сотня
слайдов
Power Point,
часто
не
имеющих
никакой
связи
с
ре
-
альностью
.
Классики
стратегиче
-
ского
менеджмента
определяют
стратегию
как
комплекс
меро
-
приятий
по
достижению
конку
-
рентного
преимущества
.
Как
добиться
конкурентного
преиму
-
щества
в
такой
достаточно
зре
-
лой
отрасли
,
как
трансформато
-
ростроение
,
в
ситуации
,
когда
ты
абсолютно
новый
игрок
на
усто
-
явшемся
рынке
,
где
в
условиях
сегодняшнего
падения
спроса
на
трансформаторы
существует
из
-
быток
производственных
мощно
-
стей
, —
задача
очень
непростая
даже
для
бренда
«
Сименс
».
Мы
определили
для
себя
нашу
стра
-
тегию
как
лидерство
по
качеству
и
издержкам
.
На
первый
взгляд
кажется
,
что
одно
противоречит
другому
,
тем
не
менее
есть
в
мире
компании
,
которые
успеш
-
но
внедрили
подобные
стратегии
и
добились
успеха
,
например
,
та
же
знаменитая
«
Тойота
».
—
Пожалуйста
,
расскажи
-
те
подробнее
,
почему
именно
эти
два
направления
были
из
-
«Лидерство по качеству
и издержкам»
Интервью с генеральным директо-
ром завода «Сименс Трансформаторы»,
г. Воронеж, Игорем ИВАНОВЫМ.
браны
в
качестве
ключевых
?
—
Почему
всё
-
таки
качество
?
Во
-
первых
,
потому
(
и
это
моё
глубокое
убеждение
),
что
на
рынке
есть
ниша
для
качествен
-
ных
трансформаторов
,
и
самым
сильным
игроком
,
с
моей
точки
зрения
,
в
этой
нише
является
«
Запорожтрансформатор
».
Пред
-
приятие
,
которое
в
условиях
кризиса
90-
х
вышло
на
миро
-
вые
рынки
и
успешно
там
конку
-
рировало
,
где
проделано
много
работы
для
того
,
чтобы
соответ
-
ствовать
мировому
уровню
каче
-
ства
.
Лучше
всего
ситуацию
ха
-
рактеризуют
цифры
:
за
прошлый
год
российские
производители
экспортировали
силовые
транс
-
форматоры
на
сумму
около
3
млн
евро
,
российских
производителей
уже
нет
на
рынках
Азербайджана
и
Туркменистана
и
совсем
мало
на
рынке
Казахстана
.
Вторая
причина
,
почему
мы
сосредото
-
чились
на
качестве
, —
в
«
Сименс
»
существует
великолепная
школа
управления
качеством
,
которую
нам
сейчас
выпало
удовольствие
осваивать
.
Конечно
,
наше
пред
-
приятие
сертифицировано
по
стандартам
качества
ISO 9001,
14000, BS OHSAS 18001,
и
сей
-
час
мы
заканчиваем
сертифи
-
кацию
по
системе
IRIS.
Вся
эта
работа
была
проделана
коман
-
дой
за
два
с
небольшим
года
с
момента
открытия
завода
.
Есте
-
ственно
,
что
появление
нового
завода
всегда
воспринимается
настороженно
,
поэтому
за
это
время
завод
пережил
немало
аудитов
—
как
руководства
депар
-
тамента
качества
«
Сименс
»,
так
и
наших
потенциальных
клиентов
,
достаточно
упомянуть
аудиты
та
-
ких
компаний
,
как
«
Мосэнерго
»,
«
ФСК
ЕЭС
», «
Транснефть
».
Сегод
-
ня
можно
сказать
,
что
этот
этап
пройден
.
Но
кропотливая
и
порой
рутинная
работа
по
улучшению
технологии
контроля
качества
продолжается
—
на
производстве
ещё
много
направлений
для
со
-
вершенствования
.
—
Как
Вам
удаётся
сокра
-
щать
издержки
,
сохраняя
вы
-
сокий
уровень
качества
?
Как
идёт
работа
по
второму
направ
-
лению
?
—
Второе
направление
—
ли
-
дерство
по
издержкам
—
действи
-
тельно
,
представляется
более
сложным
.
Если
посмотреть
на
проблему
в
мировом
масштабе
,
то
,
несмотря
на
то
что
компаниям
«
АББ
»
и
«
Сименс
»
в
целом
удаёт
-
ся
удерживать
пальму
первен
-
ства
по
объёмам
производства
в
мире
,
европейские
производите
-
ли
испытывают
громадное
давле
-
ние
со
стороны
азиатских
произ
-
водителей
и
вынуждены
всерьёз
задуматься
над
сокращением
затрат
.
Эту
работу
можно
условно
структурировать
по
трём
направ
-
лениям
.
Во
-
первых
,
сокращение
ма
-
териалоёмкости
изделий
.
На
этом
направлении
нам
удалось
очень
продуктивно
поработать
.
Если
коротко
,
то
на
таком
рас
-
пространённом
трансформаторе
,
как
ТРДН
63
МВА
110
кВ
,
нашим
конструкторам
удалось
снизить
за
-
траты
на
материалы
на
12%.
По
результатам
последних
торгов
на
различных
площадках
эта
модель
стала
одной
из
самых
конкуренто
-
97
№
4 (25),
июль
–
август
, 2014
97
способных
.
А
по
результатам
Транс
-
форматорной
конвенции
«
Сименс
»,
прошедшей
в
марте
этого
года
,
проект
признан
одним
из
лучших
в
трансформаторном
дивизионе
.
Эта
работа
велась
в
тесном
сотрудни
-
честве
ООО
«
Сименс
Трансформа
-
торы
»
с
Global Technology Centre
(
Глобальным
технологическим
цен
-
тром
).
Работа
в
глобальной
сети
с
ис
-
пользованием
опыта
и
экспертизы
наших
зарубежных
коллег
позволила
нам
осуществлять
экономию
на
ин
-
вестициях
в
НИОКР
и
использовать
преимущества
эффекта
синергии
.
Второе
направление
—
это
,
ко
-
нечно
,
повышение
производитель
-
ности
труда
.
Здесь
мы
находимся
только
в
начале
пути
.
С
моей
точки
зрения
,
стартом
такой
программы
является
успешное
внедрение
5s
и
малых
улучшений
,
которые
в
учеб
-
никах
по
бережливому
производ
-
ству
называют
Kaizen.
Сегодня
мы
вышли
на
новый
уровень
стабили
-
зации
производственных
операций
.
В
этом
отношении
очень
выгодно
ра
-
ботать
в
глобальной
сети
«
Сименс
»,
поскольку
многие
из
заводов
нашей
компании
в
Европе
уже
прошли
этот
этап
эволюции
.
Наверное
,
самым
успешным
в
этом
отношении
явля
-
ется
завод
,
расположенный
в
городе
Тренто
,
Италия
.
С
периодичностью
раз
в
полгода
,
а
иногда
и
чаще
мы
посещаем
наших
коллег
,
изучаем
их
опыт
и
внедряем
его
у
себя
.
Тема
эта
очень
интересная
и
требует
инициа
-
тивы
всех
участников
,
в
первую
оче
-
редь
рабочих
.
Третье
направление
—
сниже
-
ние
цен
закупки
.
В
этом
отношении
у
нас
очень
выгодное
положение
,
поскольку
основные
материалы
трансформаторного
подразделения
«
Сименс
»
закупаются
централизо
-
ванно
,
и
здесь
работает
эффект
масштаба
.
Это
позволяет
нам
при
таких
объёмах
существенно
сни
-
жать
цены
поставщиков
.
При
этом
все
поставщики
аттестуются
лабо
-
раторией
«
Сименс
»
в
Нюрнберге
.
И
,
конечно
,
второй
источник
снижения
затрат
на
закупки
—
это
локализа
-
ция
производства
компонентов
и
материалов
в
России
.
На
сегодня
уровень
локализации
компонен
-
тов
и
материалов
мы
оцениваем
выше
50%,
и
через
год
этот
пока
-
затель
будет
на
уровне
70%.
Успеш
-
но
складывается
сотрудничество
с
такими
предприятиями
,
как
«
Воро
-
нежСтальМост
», «
Москабель
», «
АВС
-
электро
», «
Деталь
Комплект
» (
Белго
-
род
), «
ГАЗХОЛОДТЕХНИКА
»
и
др
.
—
Насколько
эффективной
ока
-
залась
работа
по
сокращению
за
-
трат
?
Каковы
основные
факторы
успеха
?
—
Внедрение
программы
управ
-
ления
издержками
позволило
нам
за
девять
месяцев
этого
года
сэко
-
номить
несколько
миллионов
евро
.
Следует
сказать
,
что
осуществление
подобной
стратегии
невозможно
без
вовлечения
всех
сотрудников
завода
в
этот
процесс
.
Философия
постоянных
улучшений
в
значи
-
тельной
степени
определяет
успех
«
Сименс
»
на
протяжении
более
чем
160-
летней
истории
концерна
в
Рос
-
сии
.
В
нашей
компании
существует
программа
3i (
идеи
,
инновации
,
инициативы
),
которая
позволяет
нам
мотивировать
персонал
к
по
-
даче
предложений
по
совершен
-
ствованию
той
или
иной
деятель
-
ности
и
в
дальнейшем
отслеживать
внедрение
этих
идей
.
Программа
3i
предполагает
высокую
степень
ответственности
руководителя
и
мо
-
тивирует
топ
-
менеджмент
внедрять
рационализаторские
предложения
сотрудников
.
Без
этого
сама
идея
данной
программы
не
имела
бы
смысла
.
По
итогам
прошлого
года
наш
завод
был
однозначным
ли
-
дером
в
программе
3i
в
России
и
странах
Центральной
Азии
—
более
70%
предложений
в
рамках
про
-
граммы
поступили
от
ООО
«
Сименс
Трансформаторы
».
Экономический
эффект
от
внедрения
поступивших
предложений
за
последние
9
меся
-
цев
составил
более
27
млн
рублей
,
и
эти
идеи
продолжают
работать
и
приносить
нам
прибыль
.
—
Вы
говорите
о
таких
ключе
-
вых
направлениях
стратегии
,
как
качество
,
инновации
и
сокраще
-
ние
издержек
.
Какова
же
основ
-
ная
цель
избранной
стратегии
?
—
Все
наши
усилия
,
о
которых
я
говорил
выше
,
нацелены
на
то
,
чтобы
наши
трансформаторы
были
наиболее
привлекательными
для
клиента
в
соотношении
цена
-
каче
-
ство
.
Конечно
,
предстоит
ещё
очень
много
интересной
работы
,
прежде
чем
нам
удастся
занять
достойное
место
в
линейке
производителей
России
,
построение
бизнеса
пред
-
приятия
с
«
нуля
» —
всегда
непростая
задача
,
но
мы
с
уверенностью
смо
-
трим
в
завтрашний
день
.
www.siemens.ru/energy
Оригинал статьи: «Лидерство по качеству и издержкам»
Мы привыкли к тому, что порой за словом «стратегия» стоит много пышных фраз или сотня слайдов Power Point, часто не имеющих никакой связи с реальностью. Классики стратегического менеджмента определяют стратегию как комплекс мероприятий по достижению конкурентного преимущества. Как добиться конкурентного преимущества в такой достаточно зрелой отрасли, как трансформаторостроение, в ситуации, когда ты абсолютно новый игрок на устоявшемся рынке, где в условиях сегодняшнего падения спроса на трансформаторы существует избыток производственных мощностей, — задача очень непростая даже для бренда «Сименс».
