ОХРАНА
ТРУДА
132
б
е
з
о
п
а
с
н
о
с
т
ь
т
р
у
д
а
безопасность труда
В
этой
статье
мы
продолжаем
тему
о
роли
субъективных
факторов
угроз
в
обеспе
-
чении
безопасности
труда
и
охраны
здоровья
,
о
которой
писа
-
ли
в
статье
«
Безопасность
труда
и
субъективные
факторы
угроз
»
в
пре
-
дыдущем
номере
журнала
,
показав
результаты
тестирования
производ
-
ственного
менеджмента
энергопред
-
приятий
по
«
Анкете
оценки
факто
-
ров
угроз
в
области
менеджмента
безопасности
труда
»
и
«
Анкете
экс
-
пертных
оценок
степени
реализации
производственными
руководителями
компетенций
».
Эти
исследования
важны
для
оценки
и
развития
ли
-
дерских
навыков
производственного
менеджмента
и
оценки
развития
его
ментальности
в
области
управления
безопасностью
труда
,
потому
что
от
уровня
лидерства
напрямую
зави
-
сит
уровень
субъективных
факторов
угроз
в
области
безопасности
труда
и
охраны
здоровья
.
Понимание
и
развитие
лидерско
-
го
потенциала
производственного
менеджмента
в
области
управления
безопасностью
труда
важно
и
для
со
-
вершенствования
управления
в
це
-
лом
.
Для
расширения
оценки
лидер
-
ского
потенциала
производственного
менеджмента
мы
разработали
ещё
две
анкеты
: «
Анкету
экспертных
са
-
мооценок
/
оценок
уровня
критериев
внутренней
интеллектуально
-
пове
-
денческой
нормы
производственных
руководителей
»
и
«
Анкету
эксперт
-
ных
самооценок
/
оценок
реализуемых
производственными
руководителями
стилей
управления
».
Обе
анкеты
,
до
-
полняя
предыдущие
анкеты
,
дают
возможность
оценить
лидерский
по
-
тенциал
производственного
менед
-
жмента
по
содержанию
и
по
способу
воздействия
на
персонал
.
Необходимость
разработки
«
Ан
-
кеты
экспертных
оценок
уровня
критериев
внутренней
интеллекту
-
ально
-
поведенческой
нормы
произ
-
Безопасность
труда и лидерство
производственного
менеджмента
Софья
ЧАРЫШЕВА
,
старший
научный
сотрудник
факультета
психологии
МГУ
имени
М
.
В
.
Ломоносова
,
к
.
пс
.
н
.,
бизнес
-
тренер
,
профессиональный
коуч
по
сертификации
Erickson College,
преподаватель
со
стажем
Виктор
ПАУЛИ
,
генеральный
директор
ЗАО
«
Наставник
-
ТехЭнерго
»,
д
.
т
.
н
.,
к
.
э
.
н
.,
профессор
(
дипломированный
ВАК
РФ
),
лауреат
премии
Правительства
РФ
в
области
науки
и
техники
,
преподаватель
со
стажем
133
№
6 (33) 2015
водственных
руководителей
»
обусловлена
невоз
-
можностью
использования
какой
-
либо
методики
определения
внутренней
интеллектуально
-
поведен
-
ческой
нормы
руководителя
для
оценки
его
соответ
-
ствия
задачам
современного
управления
в
форме
сопоставления
с
каким
-
то
эталоном
или
стандартом
.
Таких
эталонов
и
стандартов
действительно
пока
ещё
не
существует
,
есть
только
методы
оценки
при
-
обретённого
интеллекта
(
тесты
на
оценку
IQ),
уро
-
вень
которого
зависит
от
познавательных
свойств
и
ментально
-
когнитивных
особенностей
руководите
-
ля
,
которые
и
формируют
собирательный
его
интел
-
лект
в
процессе
жизнедеятельности
.
Применение
исключительно
метода
оценки
IQ
не
даст
полной
картины
для
оценки
личной
внутренней
интеллекту
-
ально
-
поведенческой
нормы
конкретных
руководи
-
телей
или
обобщённой
внутренней
интеллектуаль
-
но
-
поведенческой
нормы
всего
производственного
менеджмента
предприятия
,
организации
или
компа
-
нии
в
целом
.
Интеллект
может
повышаться
за
счёт
активного
хобби
,
несовпадающего
с
производствен
-
ной
деятельностью
—
это
может
быть
тоже
полез
-
но
в
повышении
делового
/
управленческого
резуль
-
тата
,
но
существенно
в
меньшей
степени
,
чем
при
профессиональном
развитии
.
Поэтому
менеджмент
организаций
и
компаний
должен
иметь
инструмент
оценки
уровня
,
приобретённого
подчинёнными
про
-
изводственными
руководителями
личностного
ин
-
теллекта
в
результате
их
профессиональной
дело
-
вой
,
гностической
и
когнитивной
активности
.
Наши
исследования
показали
,
что
таким
инструментом
мо
-
жет
служить
разработанная
нами
«
Анкета
эксперт
-
ных
оценок
уровня
критериев
внутренней
интеллек
-
туально
-
поведенческой
нормы
производственных
руководителей
»,
по
которой
мы
и
провели
исследо
-
вание
.
Тестирование
по
указанной
анкете
(
табл
. 1)
представляло
собой
выставление
респондента
-
ми
оценок
себе
и
своим
техническим
руководите
-
лям
(
по
10-
балльной
шкале
)
по
каждому
из
десяти
критериев
,
являющихся
отражением
личностного
профессионально
-
управленческого
развития
и
ли
-
дерского
потенциала
в
части
«
личностного
содер
-
жания
»,
то
есть
продуктивности
управления
«
по
со
-
держанию
» (
выставляемые
в
анкете
оценки
могли
повторяться
).
В
приложении
к
данной
анкете
приводилось
раз
-
вёрнутое
содержание
характеристики
по
критерию
10,
при
выставлении
самооценки
/
оценки
по
которо
-
му
должны
учитываться
: 1 —
способность
управлять
собой
и
проявление
этой
способности
; 2 —
спо
-
собность
самосовершенствоваться
и
развиваться
и
проявление
этой
способности
; 3 —
способность
взаимодействовать
с
людьми
и
проявление
этой
способности
; 4 —
способность
слушать
и
учитывать
мнения
подчинённых
и
проявление
этой
способно
-
сти
; 5 —
способность
обучать
и
развивать
подчинён
-
ных
и
проявление
этой
способности
.
При
формировании
развёрнутого
содержания
ха
-
рактеристики
по
критерию
10
мы
исходили
из
того
,
что
:
•
к
личностным
психологическим
характеристикам
относятся
направленность
,
темперамент
,
харак
-
тер
,
волевые
качества
и
способности
;
Табл
. 1.
Анкета
экспертных
оценок
уровня
критериев
внутренней
интеллектуально
-
поведенческой
нормы
производственных
руководителей
№
Критерии
внутренней
интеллектуально
-
поведенческой
нормы
Оценка
1
Уровень
готовности
к
изменению
внутренних
психологических
установок
и
стереотипов
с
целью
адаптивности
управления
персоналом
и
процессами
в
изменчивых
ситуациях
внутренней
и
внешней
среды
.
6,7
2
Уровень
готовности
к
изменениям
и
построению
новой
концептуальной
картины
окружения
при
получении
информации
,
противоречащей
привычному
восприятию
/
отклику
.
7,17
3
Уровень
адекватности
целям
и
задачам
управления
в
различных
ситуациях
по
скорости
и
способности
выбора
лучшего
управленческого
решения
.
7,32
4
Уровень
способности
к
последовательности
действий
и
предсказуемости
принимаемых
управленческих
решений
.
7,53
5
Уровень
системности
в
управлении
персоналом
и
процессами
.
7,65
6
Уровень
комплексности
при
формировании
пакетов
мероприятий
,
направленных
на
устранение
проблем
или
решение
задач
.
7,37
7
Уровень
функционально
-
личностной
креативности
—
способности
продуцировать
инновационные
идеи
.
7,20
8
Уровень
инновационности
—
способности
принимать
,
дорабатывать
,
адаптировать
,
внедрять
и
распространять
инновационные
идеи
.
7,57
9
Уровень
способности
применения
современных
методов
управления
персоналом
и
процессами
.
6,68
10
Уровень
личностных
психологических
характеристик
,
необходимых
для
профессионального
руководства
персоналом
(
включающих
в
себя
характеристики
,
указанные
в
примечании
).
8,06
134
ОХРАНА ТРУДА
недостаточный
уровень
управленче
-
ской
квалификации
производствен
-
ного
менеджмента
из
-
за
непонима
-
ния
всей
полноты
их
должностных
компетенций
,
что
и
подтвердили
ре
-
зультаты
предыдущего
анкетирова
-
ния
,
и
на
недостатки
ментальности
среды
и
культуры
управления
из
-
за
незнания
соответствующих
дисци
-
плин
психологии
и
социологии
,
без
знания
которых
лидерство
руково
-
дителей
не
будет
осуществляться
в
должной
мере
.
В
процессе
обработки
анкет
по
каждой
конкретной
группе
была
вы
-
явлена
группа
-
диссидент
,
респон
-
денты
которой
в
отличие
от
осталь
-
ных
групп
по
всем
10
критериям
анкеты
поставили
своему
техниче
-
скому
руководителю
оценки
существенно
выше
,
чем
себе
.
Мы
специально
отмечаем
эту
деструкцию
ментальности
из
-
за
массового
действия
на
этом
предприятии
ложного
принципа
,
ничего
общего
не
имеющего
с
лидерством
— «
Он
вождь
,
а
это
значит
,
что
он
лучший
из
нас
во
всём
!».
Это
они
так
при
-
вычно
автоматически
подошли
к
оценке
,
но
здесь
важно
понять
—
есть
ли
обоснованность
и
объек
-
тивность
такой
оценки
.
В
результатах
следующего
анкетирования
мы
покажем
необъективность
такой
оценки
группой
-
диссидентом
своего
руководителя
.
Ситуация
тревожная
—
опасность
заключается
в
том
,
что
такое
«
почитание
»
руководителя
приводит
не
к
доверию
лидеру
,
а
к
слепой
вере
,
об
опасно
-
сти
которой
мы
написали
в
уроке
3.7 «
Лидерство
и
функционально
-
психологические
связки
»
нашей
веб
-
Школы
управления
(www.pauli-school.com)
при
описании
функционально
-
психологической
связки
«
Доверие
и
уверенность
».
Мы
написали
: «
Самым
страшным
по
последствиям
необоснованным
дове
-
рием
является
слепая
вера
в
кого
-
то
или
во
что
-
то
».
То
,
что
это
реально
приводит
к
несчастным
случаям
с
тяжёлым
и
смертельным
исходом
,
мы
показали
в
качестве
примеров
в
этом
же
уроке
при
описании
функционально
-
психологической
связки
«
Лидер
-
ство
и
безопасность
».
В
нашем
исследовании
среднеарифметическое
значение
оценок
по
десяти
критериям
анкеты
кон
-
кретного
производственного
руководителя
—
это
его
личностная
внутренняя
интеллектуально
-
поведен
-
ческая
норма
,
а
средневзвешенное
значение
оценок
по
десяти
критериям
всех
анкет
производственного
менеджмента
одного
предприятия
—
это
обобщён
-
ная
внутренняя
интеллектуально
-
поведенческая
норма
производственного
менеджмента
предприя
-
тия
в
целом
или
выборки
.
В
процессе
исследования
оценена
обобщённая
внутренняя
интеллектуально
-
поведенческая
норма
производственного
менед
-
жмента
выборки
,
которая
равна
7,32.
В
отличие
от
предыдущих
анкет
тестирование
по
«
Анкете
экспертных
оценок
реализуемых
производ
-
ственными
руководителями
стилей
управления
»
(
табл
. 2)
предусматривало
,
что
каждый
тестируе
-
Рис
. 1.
Диаграмма
,
построенная
на
основании
среднеарифметических
значений
оценок
по
критериям
анкеты
(
табл
. 1)
крит
.
1
крит
.
2
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
крит
.
3
крит
.
4
крит
.
5
крит
.
6
крит
.
7
крит
.
8
крит
.
9
крит
.
10
6,70
7,17
7,32
7,53
7,65
7,37
7,20
7,57
6,68
8,06
•
из
перечисленных
характеристик
мы
выделили
только
способность
,
но
добавили
«…
и
проявле
-
ние
этой
способности
»;
•
этого
достаточно
,
так
как
уровень
проявления
способности
зависит
от
волевых
качеств
руко
-
водителя
: (
инициативности
,
решительности
,
самостоятельности
,
ответственности
и
целе
-
устремлённости
),
от
его
темперамента
,
характе
-
ра
и
направленности
.
На
рис
. 1
приведена
диаграмма
,
построенная
на
основании
среднеарифметических
значений
само
-
оценок
по
критериям
анкеты
(
в
табл
. 1
и
на
рис
. 1
мы
показали
только
самооценки
производственных
руко
-
водителей
).
Отметим
,
что
группы
производственных
руководителей
энергопредприятий
,
на
которых
про
-
изводилось
это
анкетирование
,
практически
близ
-
ко
показали
самооценки
,
отражающие
критерии
их
внутренней
интеллектуально
-
поведенческой
нормы
.
Поэтому
можно
считать
,
что
среднеарифметические
оценки
критериев
анкеты
данной
выборки
респон
-
дентов
и
,
соответственно
,
конфигурация
диаграммы
имеют
приблизительно
схожий
характер
,
который
в
первом
приближении
можно
считать
применимым
и
для
электрических
сетей
и
для
электростанций
.
Выставив
самые
низкие
оценки
по
одним
и
тем
же
двум
взаимосвязанным
критериям
1
и
9,
которые
мы
выделили
и
в
анкете
и
на
диаграмме
,
все
группы
те
-
стируемых
производственных
руководителей
дали
топ
-
менеджменту
отчётливый
сигнал
о
наличии
су
-
щественного
резерва
на
пути
улучшений
.
Отметим
также
,
что
самые
высокие
оценки
всеми
группами
выставлены
по
критерию
10 — «
Уровень
личност
-
ных
психологических
характеристик
,
необходимых
для
профессионального
руководства
подчинённым
персоналом
».
Во
-
первых
,
это
парадокс
,
который
за
-
ключается
в
том
,
что
не
может
быть
высокой
оценка
по
критерию
10
при
низких
оценках
по
критериям
1
и
9.
Во
-
вторых
,
это
тревожный
сигнал
,
так
как
завы
-
шенная
самооценка
производственного
менеджмен
-
та
по
критерию
10
является
сдерживающим
факто
-
ром
личностного
развития
.
Важность
этого
результата
для
топ
-
менеджмента
компании
заключается
в
том
,
что
это
указывает
на
135
№
6 (33) 2015
мый
производственный
руководитель
выставляет
оценку
по
реализуемому
стилю
управления
себе
и
своему
техническому
руководителю
—
главному
инженеру
/
техническому
директору
.
Тестирование
по
данной
анкете
представляло
собой
определе
-
ние
респондентами
для
себя
и
для
своего
техни
-
ческого
руководителя
(
по
7-
уровневой
«
Шкале
сти
-
лей
управления
Паули
-
Чарышевой
»,
где
ценность
увеличивается
по
возрастанию
номера
)
реализуе
-
мого
стиля
управления
,
являющегося
отражением
их
ментальности
и
лидерского
потенциала
в
части
характера
воздействия
на
подчинённых
,
то
есть
продуктивности
управления
«
по
воздействию
» (
те
-
стируемый
ставит
«
√
»
напротив
стиля
,
к
которому
он
или
его
технический
руководитель
ближе
всего
находится
).
Табл
. 2.
Анкета
экспертных
оценок
реализуемых
производственными
руководителями
стилей
управления
№
Стили
управления
Оценка
уровня
(
√
)
руководи
-
теля
себя
1
Руководитель
начальствует
,
используя
эгоцентрический
стиль
управления
,
ко
-
торый
и
формирует
недостатки
административно
-
командной
системы
.
Такой
руководитель
,
выступает
для
подчинённых
«
мерой
всех
вещей
»
и
воздействует
на
них
только
на
основе
традиционного
администрирования
и
спроса
,
игнорируя
происходящие
в
управленческих
концепциях
и
парадигмах
изменения
.
2
Руководитель
управляет
организационной
системой
,
основываясь
на
«
спу
-
щенных
сверху
»
организации
/
компании
директивах
и
указаниях
.
Такой
руко
-
водитель
,
руководствуясь
внутренней
установкой
«
инициатива
наказуема
»,
сдерживает
развитие
в
себе
и
в
подчинённых
креативности
и
инновационно
-
сти
—
свойств
личности
,
являющихся
основой
улучшений
.
3
Руководитель
коммутирует
деятельность
подчинённых
,
максимально
используя
преимущества
всех
подчинённых
руководителей
и
специалистов
с
учётом
их
индивидуальных
способностей
и
наклонностей
,
манипулирует
процессами
по
-
становки
задач
или
кадровыми
перестановками
под
задачи
.
Такой
руководитель
управляет
организационной
системой
,
выделяя
и
загружая
«
лучших
»,
но
не
раз
-
вивая
остальной
персонал
.
√
4
Руководитель
использует
активирующий
стиль
управления
на
основе
модели
консолидированного
управления
с
постепенным
наращиванием
своей
и
под
-
чинённых
руководителей
и
специалистов
компетенций
по
мере
возрастания
их
компетентности
в
управлении
и
в
профессиональной
области
деятельности
.
√
5
Руководитель
использует
гуманистический
стиль
управления
на
основе
де
-
мократизации
отношений
с
подчинёнными
,
на
понимании
социальной
ответ
-
ственности
и
на
основе
ценностей
человечества
21
века
.
Такой
руководитель
предоставляет
подчинённым
самостоятельность
действий
,
применяет
форму
ответственности
,
основанную
не
на
праве
силы
,
а
на
силе
правил
.
Данный
стиль
требует
от
руководителя
знания
и
применения
более
широкого
круга
дисциплин
менеджмента
и
аспектов
функциональной
психологии
и
социологии
.
6
Руководитель
использует
когнитивный
стиль
управления
,
проявляющийся
в
от
-
носительно
устойчивой
индивидуальной
тяге
к
саморазвитию
,
реализуемой
им
в
используемых
познавательных
стратегиях
и
в
управлении
персоналом
.
Такой
руководитель
в
центр
ставит
задачу
наращивания
знания
у
себя
и
у
подчинён
-
ных
,
в
результате
чего
непрерывно
совершенствуется
и
развивается
совокуп
-
ный
интеллект
коллектива
.
7
Руководитель
использует
гностический
стиль
управления
,
проявляющийся
в
его
исследовательских
способностях
и
умении
им
анализировать
проявления
фор
-
мы
и
содержания
объекта
управления
,
а
также
результаты
своей
и
подчинённых
деятельности
(
индивидуально
или
целостно
).
Такой
руководитель
,
в
высшей
степени
владея
анализом
и
синтезом
,
осуществляет
творческое
управление
в
условиях
непрерывно
изменяющейся
среды
и
добивается
высоких
результатов
.
136
ОХРАНА ТРУДА
Это
анкетирование
проводилось
в
группах
про
-
изводственных
руководителей
пяти
энергопредпри
-
ятий
.
По
результатам
анкетирования
определены
и
приведены
на
рис
. 2
для
каждой
группы
пяти
энерго
-
предприятий
(
назовем
их
условно
ЭП
-1,
ЭП
-2,
ЭП
-3,
ЭП
-4,
ЭП
-5)
среднеарифметические
уровни
стилей
управления
,
реализуемых
руководителями
произ
-
водственных
подразделений
(
левые
столбцы
)
и
их
техническими
руководителями
(
правые
столбцы
).
Для
наглядности
на
рис
. 3
показано
отражение
эф
-
фективности
стилей
(
рисунок
из
докторской
диссер
-
тации
В
.
К
.
Паули
).
Ценность
результата
заключается
в
том
,
что
независимо
друг
от
друга
,
тестируемый
производ
-
ственный
менеджмент
одинаково
показал
оценки
своих
уровней
стилей
управления
более
высокими
по
отношению
к
оценкам
уровней
стилей
своих
тех
-
нических
руководителей
.
Для
высшего
менеджмен
-
та
компаний
этот
тревожный
сигнал
ценен
тем
,
что
становится
понятным
сдерживающий
фактор
на
пути
развития
компании
—
производственный
ме
-
Рис
. 3.
Отражение
эффективности
стилей
7
6
5
4
3
2
1
0
Рис
. 2.
Результаты
анкетирования
ЭП
-1
ЭП
-2
ЭП
-3
ЭП
-4
ЭП
-5
2,9
4
3,1
3,1
2,8
4,2
4,5
3,3
3,9
3,0
неджмент
«
просигнализировал
»
о
необходимости
перемен
в
культу
-
ре
управления
.
Второй
тревожный
сигнал
заключается
в
том
,
что
раз
-
витие
производственного
менед
-
жмента
«
зависло
»
на
недопустимо
низком
для
современного
управле
-
ния
уровне
:
на
уровне
стиля
4
для
руководителей
производственных
подразделений
и
на
уровне
стиля
3
для
их
технических
руководите
-
лей
.
Для
современного
управления
оба
уровня
реализуемых
стилей
управления
недостаточны
.
Если
отбросить
влияние
эмоций
при
вы
-
ставлении
оценок
,
то
окажется
что
стили
примерно
на
одном
уровне
шкалы
стилей
—
на
границе
между
стилями
3
и
4 —
примем
её
3,5,
как
переходную
.
Но
и
эмоции
руководителей
производственных
подраз
-
делений
отбрасывать
нельзя
,
так
как
это
ещё
один
тревожный
сигнал
,
указывающий
на
невыполнение
техническими
руководителями
предприятий
глав
-
ной
лидерской
функции
—
функции
собственного
саморазвития
и
развития
подчинённого
персонала
.
Здесь
мы
также
искали
группы
-
диссиденты
по
от
-
ношению
к
остальным
группам
.
И
такая
группа
на
-
шлась
—
это
оказалась
та
же
самая
группа
,
которая
по
предыдущей
анкете
— «
Анкета
экспертных
оце
-
нок
уровня
критериев
внутренней
интеллектуально
-
поведенческой
нормы
производственных
руково
-
дителей
» —
в
отличие
от
остальных
групп
по
всем
10
критериям
анкеты
поставила
своему
техническому
руководителю
оценки
существенно
выше
,
чем
себе
.
Давайте
посмотрим
,
чем
они
руководствовались
,
вы
-
ставляя
в
анкете
самооценки
и
оценки
реализуемых
стилей
управления
:
среднеарифметическая
оценка
стиля
управления
,
выставленная
ими
своему
техни
-
ческому
руководителю
— 2,9;
среднеарифметическая
самооценка
их
собственных
стилей
управления
—
4,5 (
разница
уровней
реализуемых
стилей
ими
сами
-
ми
и
их
техническим
руководителем
равна
1,6,
что
значительно
больше
,
чем
разница
группы
остальных
четырёх
предприятий
,
которая
равна
в
среднем
0,8).
Большая
разница
оценок
не
в
пользу
руководителя
показывает
,
что
объективно
сработал
их
внутренний
протест
—
объективные
психологические
законы
не
-
возможно
обойти
,
даже
в
условиях
«
искорёженной
»
ментальности
.
Таким
образом
,
обоснован
вывод
о
том
,
что
оценка
внутренней
интеллектуально
-
пове
-
денческой
нормы
выставлена
тестируемыми
груп
-
пы
-
диссидента
своему
техническому
руководителю
необъективно
,
так
как
оценку
стиля
управления
ему
они
поставили
не
просто
значительно
ниже
по
отно
-
шению
к
себе
,
а
отразили
её
практически
на
том
же
уровне
(2,9),
что
и
остальные
четыре
предприятия
(
примерно
3,0).
Из
результатов
тестирования
по
представленным
анкетам
видна
высокая
ответственность
тестируе
-
мых
производственных
руководителей
при
прове
-
дении
этого
важного
для
электроэнергетики
иссле
-
довательского
процесса
.
Поэтому
следует
сказать
Предполагаемая
(
ожидаемая
)
эффективность
управления
(
положительная
)
Стили
управления
Реальная
эффективность
управления
(
отрицательная
)
—
2
3
0
5 6
4
7
+
137
№
6 (33) 2015
«
спасибо
»
всем
участвующим
в
анкетировании
про
-
изводственным
руководителям
,
в
том
числе
и
груп
-
пы
-
диссидента
:
•
за
их
общую
критическую
способность
при
заполнении
«
Анкеты
экспертных
оценок
уровня
критериев
внутренней
интеллектуально
-
поведен
-
ческой
нормы
производственных
руководителей
»
показать
низкими
оценками
именно
те
проблем
-
ные
составляющие
своей
внутренней
интеллек
-
туально
-
поведенческой
нормы
,
которые
являют
-
ся
проблемными
для
менеджмента
всей
нашей
страны
,
потому
что
так
просто
таких
совпадений
не
бывает
.
Это
критерии
:
критерий
1 — «
Уровень
готовности
к
изменению
внутренних
психологиче
-
ских
установок
и
стереотипов
с
целью
адаптив
-
ности
управления
персоналом
и
процессами
в
изменчивых
ситуациях
внутренней
и
внешней
среды
»
и
критерий
9 — «
Уровень
способности
применения
современных
методов
управления
персоналом
и
процессами
».
Совпадение
указы
-
вает
на
наличие
существенного
резерва
в
повы
-
шении
продуктивности
управления
,
повышении
эффективности
работы
персонала
предприятий
,
а
значит
и
в
повышении
эффективности
работы
самих
энергопредприятий
;
•
за
их
общую
способность
при
заполнении
«
Анке
-
ты
экспертных
оценок
реализуемых
производ
-
ственными
руководителями
стилей
управления
»,
во
-
первых
,
критично
отнестись
к
оценке
стилей
управления
(
среднеарифметическое
значение
уровня
стиля
управления
3,5
при
7-
уровневой
шкале
),
во
-
вторых
,
критично
сопоставить
соб
-
ственные
стили
управления
со
стилями
управ
-
ления
их
технических
руководителей
,
которые
показаны
ниже
,
чем
у
них
,
потому
что
так
просто
таких
совпадений
не
бывает
.
Это
совпадение
показало
на
необходимость
перемен
в
культуре
управления
.
Безусловно
,
выявленные
по
результатам
анке
-
тирования
недостатки
ставят
перед
нами
сакрамен
-
тальный
вопрос
: «
Что
делать
?»
Результаты
этой
части
исследования
показывают
необходимость
из
-
менения
производственных
отношений
.
И
это
важ
-
но
по
следующей
причине
.
У
экономики
и
политики
нашей
страны
было
два
периода
по
отношению
к
внешнему
миру
— «
закрытый
»
с
плановой
эконо
-
микой
и
государственной
собственностью
на
сред
-
ства
производства
(1917—1991
гг
.)
и
«
открытый
»
с
рыночной
экономикой
и
частной
собственностью
на
средства
производства
(
с
1992
г
.
по
н
.
в
.).
Но
оба
эти
периода
не
дали
российской
экономике
возмож
-
ностей
в
повышении
её
конкурентоспособности
на
мировом
уровне
.
Поэтому
современные
исследова
-
тели
начинают
искать
причины
в
производственных
отношениях
,
считая
,
что
закрепившиеся
уже
жёстко
в
российской
ментальности
производственные
от
-
ношения
и
являются
причинами
экономических
бед
страны
,
которая
имеет
практически
наилучшие
ре
-
сурсные
показатели
в
мире
.
Действительно
,
в
этом
есть
необходимость
.
Как
известно
,
производственные
отношения
—
это
:
•
отношения
между
людьми
,
складывающиеся
в
процессе
общественного
производства
и
движе
-
ния
общественного
продукта
от
производства
до
потребления
;
•
отношение
людей
к
средствам
производства
,
то
есть
отношение
к
собственности
.
Также
общеизвестно
,
что
производственные
от
-
ношения
,
являясь
социальной
формой
произво
-
дительных
сил
,
или
стимулируют
или
тормозят
их
развитие
,
поскольку
они
либо
усиливают
стимул
к
деятельности
,
либо
уничтожают
/
сдерживают
его
у
субъектов
отношений
.
Социально
-
экономический
уровень
развития
России
показывает
,
что
у
нас
—
тормозят
,
причём
это
происходило
на
«
закрытом
»
этапе
истории
нашей
страны
и
происходит
сейчас
— «
на
открытом
»,
несмотря
на
произошедшее
из
-
менение
форм
собственности
.
Это
обуславливает
целесообразность
и
необходимость
формулирова
-
ния
гипотезы
о
том
,
что
сдерживающим
фактором
на
пути
достижения
максимальной
эффективности
использования
средств
производства
и
ресурсов
является
форма
производственных
отношений
,
ко
-
торая
в
нашей
стране
остаётся
неизменной
и
прочно
закрепившейся
в
российской
управленческой
прак
-
тике
уже
в
течение
почти
ста
лет
(1917—2015
гг
.),
Эта
книга
,
написанная
настоящими
профессионалами
в
экономи
-
ке
,
промышленности
и
психологии
,
поможет
вам
построить
личную
карьеру
и
повысить
эффективность
всей
компании
.
Она
научит
вас
:
►
стратегически
мыслить
;
►
ставить
цели
и
отдавать
распоряжения
со
знанием
психологии
менеджмента
;
►
мотивировать
своих
сотрудников
(
ведь
,
как
известно
,
главный
ресурс
компании
—
люди
);
►
совершенствовать
производственные
процессы
;
►
анализировать
риски
и
минимизировать
их
;
►
никогда
не
останавливаться
на
достигнутом
,
внедряя
новые
технологии
и
инновации
.
Книга
станет
настольной
для
руководителей
структурных
подраз
-
делений
промышленных
предприятий
,
а
также
всех
тех
,
кто
пони
-
мает
,
что
сделать
хорошую
карьеру
можно
лишь
одним
способом
—
демонстрируя
наилучшие
результаты
.
138
ОХРАНА ТРУДА
нарушая
тем
самым
закон
соответствия
производ
-
ственных
отношений
характеру
и
уровню
развития
производительных
сил
,
и
исключая
лидерство
руко
-
водителей
по
всей
иерархии
управления
,
оставляя
роль
лидера
только
первому
лицу
организации
.
На
наш
взгляд
именно
это
направление
является
на
сегодняшний
день
в
нашей
стране
упущенным
,
хотя
очевидно
,
что
стагнация
производственных
от
-
ношений
при
новых
отношениях
к
собственности
яв
-
ляются
,
в
свою
очередь
,
причиной
стагнации
пара
-
дигмы
и
культуры
управления
,
а
значит
и
результата
управления
.
Что
в
современном
управлении
понимается
под
парадигмой
и
культурой
управления
?
Парадигма
управления
—
это
основной
способ
восприятия
,
осмысления
,
оценки
и
действия
,
связанный
с
виде
-
нием
руководителем
реальности
и
позволяющий
решать
задачи
.
Не
система
,
а
способ
,
что
означает
:
парадигма
может
меняться
.
Более
того
,
если
некая
управленческая
парадигма
оказалась
неэффектив
-
ной
,
её
непременно
нужно
менять
!
Культура
управ
-
ления
—
это
способность
руководителя
создавать
условия
для
всестороннего
использования
и
разви
-
тия
личностного
и
группового
потенциала
персонала
в
процессе
достижения
целей
.
Не
способ
,
а
способ
-
ность
,
что
означает
возможность
её
оценивания
по
критерию
—
уровню
использования
личностного
и
группового
потенциала
персонала
.
Таким
образом
,
если
выполнить
декомпозицию
высших
целей
ком
-
пании
и
сформулировать
задачи
,
которые
производ
-
ственный
менеджмент
должен
реализовывать
для
достижения
этих
целей
,
то
становится
понятным
,
что
полнота
и
достаточность
сформулированных
за
-
дач
и
компетенций
зависят
от
складывающейся
па
-
радигмы
управления
на
уровне
производственного
менеджмента
,
а
способность
достичь
целей
своего
уровня
зависит
от
его
культуры
управления
.
А
это
уже
означает
необходимость
перехода
к
новой
фи
-
лософии
управления
,
основные
компоненты
которой
показаны
на
рис
. 4.
Более
подробно
о
переходе
к
новой
философии
в
области
управления
можно
(
и
нужно
!)
посмотреть
в
уроках
нашего
обучающего
веб
-
ресурса
«
Школа
управления
Паули
» (www.pauli-school.com):
•
урок
1.3 «
Безопасность
труда
—
показатель
каче
-
ства
управления
»;
•
урок
1.5 «
Лидерство
и
ментальность
в
области
БТиОЗ
»;
•
урок
1.6.
Современный
экспресс
-
метод
повыше
-
ния
компетентности
в
области
СМ
БТиОЗ
;
•
урок
3.4 «
Культура
управления
—
как
есть
»;
•
урок
3.5 «
Совершенствование
культуры
управле
-
ния
».
Об
этом
пойдёт
речь
в
нашей
статье
«
Лидерство
производственного
менеджмента
в
аспектах
безопас
-
ности
труда
и
ребрендинг
лидерства
»,
которая
будет
опубликована
в
следующем
номере
журнала
.
Рис
. 4.
Переход
к
новой
философии
управления
на
уровне
производственных
подразделений
•
Комплекс
текущих
производственных
задач
.
•
Поиск
и
реализация
улучшений
(
бенчмаркинг
).
•
Выявление
,
исправление
и
предупреждение
отклонений
и
несоответствий
.
•
Контроллинг
социо
-
технической
системы
(
оборудование
,
процессы
,
персонал
).
•
Оптимизация
функций
и
ответственности
.
•
Оценка
эффективности
процесса
.
•
Реинжиниринг
процессов
(
подпроцессов
и
процедур
).
•
Планирование
качества
.
•
Организация
непрерывного
повышения
квалификации
.
•
Обеспечение
производственного
назначения
объекта
.
•
Производственная
безопасность
и
безопасность
труда
.
•
Повышение
производительности
.
•
Повышение
эффективности
.
•
Уменьшение
количества
отклонений
и
несоответствий
.
•
Выполнение
требований
к
качеству
.
•
Развитие
и
мотивация
персонала
.
•
Расширение
взаимозаменяемости
персонала
.
•
Удовлетворение
заинтересованных
сторон
.
ПРОЦЕССЫ
,
ПОДПРОЦЕССЫ
,
ПРОЦЕДУРЫ
СУБЪЕКТ
УПРАВЛЕНИЯ
–
ЛИДЕР
ПРИМЕНЯЕМЫЙ
СТИЛЬ
УПРАВЛЕНИЯ
ПАРАДИГМА
УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРА
УПРАВЛЕНИЯ
ЗАДАЧИ
ЦЕЛИ
ШКОЛА
УПРАВЛЕНИЯ
ПАУЛИ
ПОВЕДИТЕ
СЕБЯ
ВПЕРЁД
www.pauli-school.com
Оригинал статьи: Безопасность труда и лидерство производственного менеджмента
В этой статье мы продолжаем тему о роли субъективных факторов угроз в обеспечении безопасности труда и охраны здоровья, о которой писали в статье «Безопасность труда и субъективные факторы угроз» в предыдущем номере журнала, показав результаты тестирования производственного менеджмента энергопредприятий по «Анкете оценки факторов угроз в области менеджмента безопасности труда» и «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций».
